Программа подготовки федерального кадрового резерва на позицию управляющих отделениями – кейс Банка России

О реализации Программы подготовки кадрового резерва Банка России рассказывает Наталья Максимова, руководитель программы, Университет Банка России

Кейс  Банка России  претендует на победу в бизнес-премии WOW! HR 2021 в номинации Level Up . Партнер номинации — Группа компаний «ЕВМ».

Читайте также: «МФЦ Сцена»: 20 минут сторителлинга для сотрудников и не только

Проект, который мы представляем –это программа подготовки федерального кадрового резерва на позицию управляющих отделениями Банка России.

Банк России, как Мегарегулятор, поддерживает оптимальный уровень инфляции, формирует инфраструктуру и отвечает за развитие и устойчивость финансового рынка, активно работает над повышением финансовой грамотности граждан нашей стран.

Позиция управляющего отделением – ключевая не только для нашей организации.  Ее социальная и общественная значимость в регионах очень высока, поэтому подготовка резервистов всегда была приоритетом повестки управления талантами.

За последние несколько лет роль управляющего отделением Банка России кардинально изменилась. Если раньше основным фокусом их работы был надзор за кредитными организациями в регионе, то сегодня управляющий – это бизнес-партнер региональных органов государственной власти по экономическому развитию региона, проводник стратегии Банка России в своем регионе. Без преувеличения можно сказать, что это особенная позиция в особенной организации.

В программе участвовали 40 резервистов, которые уже в этом году могут стать управляющими в одном из 74-х отделений. Территориальный охват – вся страна. Часть резервистов были назначены на целевые должности в ходе программы и смогли использовать знания и навыки, полученные на программе, что называется «с колес».

Суть проекта

Нам нужна была программа обучения, которая максимально работает на подготовку резервиста к новой должности. Нужно было отработать новые задачи управляющего, прояснить ожидания руководства от результатов руководителя на этой позиции, дать материал о том как организована деятельность отделения, подготовить к трудностям, с которыми управляющий может столкнуться, особенно в первые месяцы.

Наш основной принцип - «минимум теории – максимум практики».

Банк России накопил значительный опыт и знания, хотелось использовать их максимально, тем более что аппетит действующих руководителей регулятора к участию в программах Университета довольно высок, в организации складывается культура передачи знаний. Мы работали вместе  с действующими руководителями и это важный фактор успеха программы.

Фокус был сделан на разработке и проведении учебных программ преимущественно собственными силами. Провайдеров подбирали точечно под аспекты, которые не отражены в портфолио наших внутренних программ. Вызовом было при таком разноаспектном содержании с множеством участников не потерять целостность содержания, обеспечить единство контекста.

Было найдено следующее методологическое решение: все модули мы связали работой со сквозным уникальным кейсом, который был создан кросс-функциональной командой, в которую вошли руководители Главных Управлений, действующие управляющие и эксперты Университета Банка России, специально для этой программы.

Расскажу подробнее о содержании модулей и механике:

Было четыре модуля. Для большинства резервистов первые три модуля -  это совершенно новая территория знаний, на текущих должностях резервистам не приходилось работать в этих областях.

Модуль 1. «Первые 100 дней в должности управляющего отделением: приоритеты и цели».

Модуль 2. Работа с органами государственной власти.

Модуль 3. Работа с Медиа.

Модуль4. Работа с командой.

Каждый модуль длился 5 дней, проводился раз в месяц. К модулям нужно было готовиться индивидуально или в команде. Между модулями провели еще десяток межмодульных активностей. Мы использовали межмодульные периоды для коротких развивающих интервенций, чтобы, например, поговорить об отдельных аспектах функционала отделения. Иногда по завершении модуля становилось очевидно, что есть необходимость развить тему глубже, тогда мы гибко дополняли программу. Процесс был живым. Получились очень насыщенные полгода.

Отдельно в межмодульный период мы вынесли работу со стрессом и управление энергией. Новый контекст, ответственность, высокая цена ошибки - все это большой стресс для любого руководителя. Эта часть не стала отдельным модулем, но мы вложились в нее не меньше, чем в основную программу.

Подробнее хочу рассказать о кейсе. Это важная часть программы. С ним резервисты работали все четыре модуля, а его создание заняло около 4-х месяцев активной разработки в кросс-функциональной команде Университета и действующих руководителей.

У нас получился почти 100-страничный документ, описывающий различные стороны деятельности отделения N, сложную и противоречивую. Все как в жизни.

Кейс содержит тексты в разных форматах и жанрах, диаграммы и графики: подробное описание экономического положения и проблем региона, состояния рынка труда, задач управляющего, характеристику управленческой команды отделения, особенности отношений  отделения с представителями региональной власти.

В начале программы участники должны были на основе кейса разработать собственный План адаптации к новой должности («План 100 дней»), дальше шла работа с углублением отдельных аспектов: работа с государственными органами, медиа, формирование своей команды. Резервисты прожили каждый раздел своего плана на программе, получили ресурс, которым можно воспользоваться во время адаптационных 100 дней.

Этапы реализации и команда проекта

Этапы

На первом предварительном этапе команда определила основные фокусы, цели программы, затем был разработан кейс и концепция. Детальная проработка и даже корректировка модулей шла параллельно с реализацией. Мы готовили реализацию одного модуля, параллельно начинали разработку следующего. Это была гибкая разработка, в этом была сложность и одновременно такой подход давал нам дополнительные возможности.

К участию в программе были привлечены ключевые внешние стейкхолдеры, с которыми идет ежедневная работа управляющего отделением: региональные органы государственной власти, центральные и региональные медиа, представителей бизнеса, консалтинговые организации. Получились интересные живые панельные дискуссии и разговоры «без галстуков». Резервисты получили уникальный опыт взаимодействия с целевыми группами до вступления в должность, а наши внешние стейкхолдеры – возможность озвучить свои ожидания от сотрудничества с Мегарегулятором.

Команда

Программу реализовал Университет Банка России. На предварительном этапе разработки кейса и концепции и в процессе реализации работала кросс-функциональная команда.

Все главные управления приняли участие в программе и в создании кейса. Постоянно с нами работали 4 эксперта - действующие управляющие отделениями. Они работали с участниками в малых группах над планом адаптации «100 дней», давали обратную связь в процессе проведения программы, поддерживали участников психологически, помогали сформировать продуктивные установки, делились своим опытом, отвечали на вопросы, консультировали методологов и тренеров, когда это требовалось.

Дополнительно мы приглашали и других лидеров организации, которые делились своим управленческим опытом в разных регионах и культурных контекстах.

Особенности в реализации проекта

Первоначально программа планировалась офф-лайн, поскольку фактор живого общения и построение сети неформальных контактов является важной составляющей успеха руководителя. В начале 2020 года казалось, что реализация программы невозможна.

Однако, несмотря на ограничения и с учетом важности задачи, было принято решение о дизайне и реализации программы в дистанционном формате.

Потребовалось много усилий с точки зрения методологии, работы с форматами, подготовки и вовлечения спикеров и участников программы, чтобы цели программы были достигнуты.

Настройка на максимальную практикоориентированность программы требовала учета  различных факторов (приоритеты центрального аппарата и регионов, позиции руководителей, ограниченный временной и энергетический ресурс участников и т.п.).

В процессе обучения нам удалось буквально «под лупой» рассмотреть весь период адаптации: какие сложности и проблемы возникают в первые месяцы работы управляющего, какие инструменты управления оказываются востребованными, с кем необходимо наладить взаимодействие и как это сделать, на какие рабочие моменты необходимо обратить внимание. Важно было услышать разные мнения, многогранность обсуждаемых вопросов и разницу интересов различных целевых групп и в тоже время удержать фокус на главном.

Результаты проекта

Если говорить о цифрах, то они такие:

• 40 руководителей уровня менеджеров среднего звена подготовлены к выполнению обязанностей управляющих отделениями.

• 78% участников отметили повышение готовности к вступлению в должность, понимание задач и содержания деятельности управляющих.

• 90% назначений на должности управляющих отделениями в 2020 сделаны из числа выпускников программы.

Часть участников, назначеных на должности в конце программы, отметили, что уже воспользовались планом «100 дней», разработанным на программе , а также теми контактами и рекомендациями по работе над приоритетными задачами управляющих, которые звучали на модулях программы.

Окончательно оценить эффект от реализации программы планируется через 6 месяцев после окончания стажировок и вступления в новые должности большей части резервистов (2021-24 гг.)

Реакция персонала

Первое, что хочется отметить - программу закончили все участники. Посещаемость составила 100%. Участники активно давали обратную связь, откликались на инициативу дополнительных мероприятий, если мы видели в этом потенциал. И это несмотря на то, что организация переживала непростое пандемийное время и нам не всегда удавалось сделать занятия в удобное для всех время (география группы – вся страна, от Калининграда до Камчатки). Участники подключались даже из отпусков.

Смотрите также: Карьерный LIFT для молодых сотрудников

Программа вызвала широкий резонанс в организации и дала импульс к дальнейшему развитию не только резервистов, но и всей системы подготовки региональных руководителей.

Фото Банк России

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна

Если в вашей компании были реализованы не менее интересные и эффективные проекты, расскажите о них на конференции WOW!HR 2021 .

{@ tpl tpl="feedback-form.tpl"}