Подводим итоги 2021 года

Последнее время модно говорить о трендах . И, к моему сожалению, сошла «на нет» традиция подводить итоги. А ведь без нашего прошлого, без переосмысления полученного опыта и извлечения из него полезных уроков, трудно двигаться дальше. К тому же говорить о будущем никак не получается без анализа прошлого и настоящего, уверена Татьяна Меньшова , начальник управления обучения и развития Департамента персонала ПСБ.

Подводя итоги уходящего года, я бы выделила несколько направлений, которые кардинально изменили и продолжают менять нашу жизнь, как профессиональную, так и частную.

Читайте также: Новая эра рекрутинга. Какие сотрудники сегодня нужны бизнесу и как их эффективно отбирать

Во-первых, мы теперь живем в ситуации, когда совершенно невозможно планировать и прогнозировать, но при этом планировать и прогнозировать жизненно необходимо. Чтобы адаптироваться самим и адаптировать к этой ситуации сотрудников, необходимо учиться быстро проходить через постоянные изменения, буквально пролетая этапы отрицания, сопротивления, сразу переходя к исследованию и согласию. У грамотного специалиста сегодня должен быть не только план А и В, но и припасен вариант плана С и D. И еще быть готовым к тому, что реальность подбросит что-то новенькое и придется быстро создавать и реализовывать планы дальше по буквам алфавита.

Во-вторых, в фокусе внимания – новые подходы к управлению карьерой . Вертикальная карьерная лестница все менее актуальна и возможна. Горизонтальная карьера – востребована, интересна, достижима и часто – просто единственный способ сохранить свою профессиональную востребованность. И мы, сотрудники HR, должны быть в авангарде этого движения, помогая людям в их дальнейшем карьерном пути и связанным с ним развитием. Тут место и портфелю карьер, и полиэкспертности.

Мы в настоящее время большое внимание уделяем изучению совместимости и близости совершенно разных, на первый взгляд, профилей должности, чтобы быть готовыми предложить наиболее эффективное и быстрое перемещение на другую позицию в случае, если предыдущая неактуальна или, например, заменена роботом. Так мы выяснили, что по модели компетенций оператор call-centre ближе всего к руководителю проектов. Удивились, задумались, порадовались. Ведь у людей появилась очень заманчивая перспектива, а у нас – возможность замещать востребованную позицию внутренними кандидатами. А раньше, до такого анализа, операторы могли в лучшем случае рассчитывать перейти ассистентом в какой-нибудь отдел.

В-третьих, все больше возрастает потребность в кросс-функциональном взаимодействии, создании таких команд и управлении ими . Важно создавать такие площадки, где люди встречаются из совершенно разных подразделений, не обязательно по рабочему поводу. В итоге чаще всего коллеги начинают обсуждать и решать именно рабочие вопросы. Удачный пример такой площадки есть у нас в банке. Это клуб «Вектор развития» для руководителей высших управленческих уровней. Раз в месяц по субботам люди встречаются и беседуют на актуальную для их профессионального и личного развития тему. Ее представляет известный спикер или тренер. В неформальной и благоприятной обстановке, вдохновленные новой информацией и ее связью со стоящими перед ними актуальными вопросами, руководители рады все обсудить в кругу коллег. А еще – поближе познакомиться и пообщаться, что всегда очень благоприятно отражается на эффективности и результативности в профессиональном поле.

В-четвертых, персонификация. Нельзя учить всех и всему вне зависимости от того, какие компетенции у человека западают, какие планы у него относительно своей будущей карьеры, что происходит с конъюнктурой занятости и востребованности, как вовне, так и внутри компании. И мы учитываем все это. В конце прошлого года завершили первый цикл программы развития руководителей, в рамках которого 93% всех управленцев нашего банка прошли диагностику, 100% из них получили развернутую обратную связь и 61% составили индивидуальный план развития, чтобы развиваться там и туда, куда им действительно нужно. Мы работаем над автоматизацией рекомендаций по обучению с целью помочь сотрудникам строить свои карьерные маршруты. Без индивидуального подхода сегодня далеко не уедешь.

Если перебросить «мостик» в 2022-й и последующие за ним несколько лет, то в области корпоративного обучения и развития «первую скрипку» будут играть следующие темы:

1) Цифровая трансформация – от роботизации процессов до сбора и управления данными и принятия решений на основе этих данных. Тут перечень просто огромный – про цифровые валюты, про компьютерное моделирование, про искусственный интеллект и машинное обучение, что такое API и как этим пользоваться, про цифровые бизнес-модели и стратегии, про анализ цифровой зрелости, юридические особенности цифровой трансформации, про управление цифровыми талантами, про изменение в работе руководителя в связи со всем этим, про организацию работ команд цифровой трансформации и так далее.

2) Наравне с новомодными темами в фокусе внимания остаются переговоры и публичные выступления. И в этом нет ничего удивительного, так как коммуникация и сотрудничество – это навыки будущего. И в следующем году мы запускаем очень большой геймифицированный проект «Спикерский клуб», цель которого – помочь всем желающим сотрудникам банка развить навыки публичных коммуникаций.

Смотрите также: Три компонента благополучия от компании Deloitte

Еще раз хочу подчеркнуть важность и актуальность темы нетворкинга . Особенно в онлайн-мире, который лишил нас роскоши простого человеческого общения. Человек – существо общественное. Плохо одному – один не воин. Поэтому нужно искать союзников, создавать команды. А для этого нужно знакомиться, общаться, дружить. И мы в ПСБ создаем условия для продуктивного нетворкинга. Уверены, что это важно. И это не только наше ощущение и предвидение. Мы регулярно получаем от людей позитивную обратную связь и благодарности за то, что мы делаем в этом направлении.

Фото Unsplash

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательно