Парадоксы бирюзовых организаций

Почему "бирюзовые взаимоотношения" особенно тяжело даются именно россиянам, каким организациям никогда не встать на высшую ступень развития, а кто уже приблизился к "бирюзовому будущему" и за счет чего может значительно продвинуться в этом направлении, порталу HR-tv.ru рассказала HR-эксперт Екатерина Устинова.

- Екатерина, что это за "бирюзовое будущее", которое обещают компаниям на высшей ступени развития?

- Бирюзовое будущее организаций становится возможным, когда в их практику имплементируется эволюционная бирюзовая парадигма, фундаментом которой являются кажущиеся на первый взгляд совершенно парадоксальные установки.

Так, краеугольными камнями этой стадии организационного развития являются самоуправление, целостность и эволюционная цель.

В современном бизнесе довольно сложно пока представить организации, в которых практически полностью отсутствуют иерархические пирамиды, а организационная структура представляет собой систему, основанную на взаимодействии равноправных коллег, которые лишь в случае необходимости прибегают к помощи … нет, не менеджера, а коуча.

Коуч, который не имеет никаких полномочий власти, не наделен никакой отличной от остальных сотрудников ответственностью, который, как правило, работает на несколько команд одновременно и не имеет права принимать никаких решений за команду, даже если уверен, что знает лучший способ действия, полностью лишен каких-либо признаков так привычной нам иерархической власти.

В таком положении команда полностью самоуправляется и самоорганизуется. И вот первый парадокс: организация становится от этого только сильнее.

Конечно, не стоит обольщаться, что полное отсутствие руководящего состава на предприятии сразу даст подобные результаты. Однозначно, нет. Для начала, например, каждый новый сотрудник такой организации и каждая вновь образуемая команда должны пройти особое обучение – обучение работать в условиях самоуправления, основами которого становятся важнейшие знания о том, как строятся взаимоотношения между людьми, как эффективно принимать решения в группе, как уметь слушать и слышать собеседников и многое другое.

И этим мероприятия по подготовке и поддержанию бирюзовой парадигмы далеко не ограничиваются. Ведь переход к подобной системе – это в буквальном смысле серьезный эволюционный шаг в сознании, прежде всего. Ведь надо научиться жить с таким количеством свободы и ответственности, а это нелегко. Особенно, на мой взгляд, это сложно дается россиянам , так привыкшим отношения руководства и подчинения измерять небезызвестной поговоркой "ты – начальник, я – дурак; я – начальник, ты – дурак". Как быть, если начальников больше нет, если вся ответственность за все решения и действия лежат теперь на каждом? При этом самоуправление и коллегиальность принятия решений не есть синонимы размывания ответственности, когда она общая, а, значит, ничья.

Никаких менеджеров среднего звена и даже топ-менеджеров, никаких докладов и совещаний, минимум собраний – только при необходимости решить важные для сотрудников вопросы. Организация становится живым организмом, функционирующим на базе сильных сторон своих членов. Если и случаются иерархии, то только спонтанные, "актуализированные", возникающие на основе признания, опыта, умений.

Еще один важный принцип бирюзовых организаций – целостность. Эта характеристика побуждает сотрудника быть самим собой, обратиться к своей внутренней целостности и не "строить" из себя кого-то, кем человек не является. Нет нужды "примерять лицо" и носить маску. Ценность человека со всеми его сильными и слабыми сторонами никто не оспаривает, его принимают как полноправного члена команды, чьи лучшие способности всегда приветствуются, а неумение чего-то не порицается.

Члены команды с той или иной периодичностью (как правило, ежегодно) оценивают результаты деятельности друг друга на основе компетенций, которые сами же и разработали. Они составляют годовые планы инициатив, участвуют в проектах, создание которых сами же и инициируют, принимая на себя те или иные роли в них также самостоятельно. При этом центральный аппарат всегда сведен до минимума и выполняет только функцию поддержки.

Наконец, третий основополагающий принцип бирюзовой парадигмы – это эволюционная цель.  Недаром Фредерик Лалу назвал бирюзовую парадигму эволюционной, суть которой – эволюция сознания, в первую очередь. Некий импульс развития позволяет вырабатывать более тонкие и сложные способы взаимодействия с миром, чем были привычны.

Чем же может привлекать бирюзовое будущее организации? Оно не ставит самоцелью повышение конкурентоспособности или достижение высокой прибыльности предприятий. Так что тогда дает это будущее людям – инвесторам, сотрудникам?

Ответ также парадоксально прост. Оно дает свободу. Свободу в чистом виде, лишенную привкуса материальных благ и основанную на реализации своего призвания и своих талантов не потому, что бирюзовые организации не зарабатывают. Вовсе нет. Еще один парадокс состоит в том, что организации, исповедующие и реализующие принципы бирюзовой парадигмы, могут становиться совершенно недосягаемыми для конкурентов, увеличивая свою рыночную стоимость в десятки, а то и сотни раз, потому что они способны лучше видеть среду, в которой работают.  Движущей силой таких организаций становятся принципы – прислушайся к себе, работай на свое призвание, реализуй свои таланты в полной мере. Им чужды корпоративные войны и политические игры, бюрократия и бесконечные совещания, "распиливание" бюджетов и их "освоение". Все это теряет смысл. Каждый член команды вслушивается в свои собственные потребности и старается понять, чего хочет он сам и чем "хочет" стать организация, к какой цели они идут вместе.

Все эти компоненты, связанные воедино, образуют целостную систему, в которой нет недостатка мотивации, а значит, сотрудникам "горы по плечу".

Читайте также: Гибкий кадровый план: достоинства и недостатки

- Каков ваш прогноз – когда мы можем к этому будущему приблизиться? У каких организаций больше шансов?

- Создание или трансформация уже существующих организаций на базе бирюзовой парадигмы – дело, требующее больших системных преобразований и недюжинных усилий всего коллектива. Но вот возможность реализации этих преобразований лежит исключительно в плоскости интересов двух категорий лиц – владельцев компаний и высшего менеджмента.

Причем, я полагаю, что успех зависит именно от сочетания этих двух факторов. Если владелец не разделяет эволюционных взглядов бирюзовой парадигмы, то как бы успешно ни транслировал генеральный менеджер эти принципы в компании, всегда наступит момент, когда реализации этой стратегии будет положен конец. Ведь и у бирюзовых организаций бывают периоды пробуксовки и кризисы. И здесь, если владельцы, прибыль которых по тем или иным причинам вдруг снизилась, смотрят на мир через призму иного, отличного от бирюзового, мировоззрения, вполне логично, что они захотят вернуться к традиционным иерархическим моделям управления предприятием. А это, по сути, означает не что иное, как крах системы.

Следовательно, самым главным условием создания бирюзовых предприятий является единство восприятия мира собственниками и управленцами этих предприятий. Все остальное – дело техники.

Конечно, следуя эволюционной логике концепций развития организаций, проще всего сделать шаг к новому тем компаниям, которые уже находятся на зеленой стадии. Для них уже естественно расширение полномочий сотрудников, корпоративная культура, миссия и ценности, разделяемые всеми, и высокая мотивация.

Однако, не вызывает сомнений и тот факт, что при желании любая организация способна добраться до бирюзовой стадии. Ведь чудеса организационных преобразований в бизнесе известны давно. Например, японское экономическое чудо. И пусть этот исторический феномен рекордного роста японской экономики основан на несколько иных принципах, общие черты принципов экономики У.Э. Деминга, которые легли в основу японских преобразований, и парадигмы бирюзовых организаций налицо.

Читайте также: Управление изменениями: как обойтись без потерь

- А какие компании дальше всего от мечты?

- Все, кто ищет сиюминутную выгоду, не думая о последствиях, вряд ли даже приблизятся к тому, что называют "бирюзовое будущее". Если работа компании построена на принципе "прибыль любой ценой", а отношения с персоналом формируются на максиме "выжми – выброси", организация не только никогда не достигнет эволюционной бирюзовой стадии развития, но и вряд ли доберется до высоких финансовых показателей. Экономический эффект таких предприятий, если и будет, то лишь как явление временное.

Там, где власть рассматривается, в первую очередь, как преимущество, сопровождаемое множеством благ, императив самореализации недостижим, а, следовательно, недостижимо и "бирюзовое будущее".

- Если ближе к конкретике. Какие вы встречали в своей практике примеры ориентации компаний на "бирюзовое будущее" – что удавалось воплотить в жизнь, а что осталось утопией?

- Бирюзовых организаций в "чистом" виде в России я пока не встречала. Ни для кого не секрет, что в Среднерусском банке Сбербанка России, расположенном в Балашихе , пять отделений работают по правилам бирюзовой организации. На Дальнем Востоке тоже начинается подобный эксперимент. Чем это все закончится, пока неизвестно. Но сам факт наличия подобной практики в российском бизнесе уже достижение.

Еще ряд компаний работают, ориентируясь на "бирюзовое будущее", стараясь воплощать пусть и не все, но некоторые принципы бирюзовой парадигмы. Так, например, компания "ВкусВилл" среди основных принципов на своем официальном сайте указывает такие, как совместное обсуждение и решение проблем, постоянное саморазвитие и первостепенность духовных ценностей, открытость диалогу и чуждость эгоизму. Судить о том, насколько эти принципы находят реальное отражение в практике, не берусь, но их публикация, равно как и список литературы, близкой по духу, среди которой есть книга Ф. Лалу, свидетельствует об интересе, который российские предприниматели испытывают к новой концепции.

Что касается конкретных примеров воплощения бирюзовых принципов, то их в практике немало. Так, прием на работу в бирюзовые организации отличается от привычного нам процесса рекрутинга. Решающую роль здесь играет не HR – менеджер, который с помощью различных методик, с одной стороны, старается, как можно больше информации узнать о кандидате, с другой стороны, демонстрирует ему все возможные и даже невозможные преимущества компании – работодателя, "заманивая" его стать членом коллектива. Все это в бирюзовых организациях не несет в себе пользы. Новичка выбирает коллектив , ведь именно им предстоит в будущем работать с новым коллегой бок о бок. Подобную практику подбора, когда выбор нового сотрудника производит коллектив, команда, куда ему предстоит влиться, претворяют в жизнь во многих компаниях.

Точно так же все большую роль многие компании отводят процессу адаптации нового сотрудника. Если раньше этот этап ограничивался подписанием необходимых документов и выдачей новичку талмудов с инструкциями, регламентами и положениями о том, что и как устроено в компании, то сейчас все чаще встречаются организации, воплощающие в адаптации принципы бирюзовой парадигмы. Суть их в данном процессе сводится к затратам большого количества внимания, энергии, сил и времени на то, чтобы помочь новичку безболезненно, максимально комфортно и быстро влиться в коллектив, стать его частью и начать полноценно работать, хорошо осознавая свое место и роль в организации. Исходя из собственной HR-практики, могу точно утверждать, что подобные "вложения" довольно быстро "окупаются", демонстрируя при этом высокую рентабельность.

В первом приближении к бирюзовому будущему уже стоят те компании, где сотрудник может сам распоряжаться своим временем , работая не на процесс "отбывания" рабочих часов, а на результат своей деятельности, независимо от того, сколько времени на него тратится.

Комнаты психологической разгрузки – предмет насмешек кадровиков постсоветского периода – еще один признак высокого развития организации, которая заботится о психологическом здоровье своих сотрудников. Такие комнаты в советские времена были на каждом заводе и крупном предприятии. Возможно, их истинное предназначение со временем было утрачено, но вот в таких идеях и воплощается бирюзовая парадигма.

Сегодня многие современные организации буквально переосмыслили взгляд на персонал, переходя от использования его, как ресурса, к принятию его, как актива. Хочется верить, что не за горами времена, когда персонал будет полноправным членом организации, а не ее зависимой, хоть и важной, частью.

- Ваш личный взгляд на высшую ступень развития компании. Опишите идеал – и какие конкретные шаги предпринимать.

- Компании, достигшие высшей ступени саморазвития, вряд ли будут это осознавать и уж точно на этом не остановятся. Ведь принцип саморазвития – один из основополагающих для этой формы организации. А значит, их развитие будет продолжаться.

Вместе с тем они точно будут обладать своей самобытной культурой, которая найдет проявление как во внешних атрибутах, когда сотрудники сами решают, каким будет дизайн и декор офиса, будет ли у них строгий деловой дресс-код или он сложится стихийно, базируясь на том, как удобнее всего сотрудникам одеваться, так и в самой сути культуры, построенной на доверии, открытости, безопасности, ответственности и целостности.

Единого рецепта конкретных обязательных шагов для достижения бирюзовой стадии, на мой взгляд, не существует.

Секрет кроется в эволюционном развитии сознания, когда каждый, начиная от собственника компании и заканчивая рядовым сотрудником, стремится проживать достойную жизнь, исповедуя высокие моральные принципы и глубоко прислушиваясь к себе, предпочитая созидать и уважая другие личности, не зарывая свои таланты и осознавая, ради чего живешь.

И каким бы высокопарным это ни показалось, только так возможно достичь своего бирюзового уровня развития.

А начать можно с вопроса к себе сегодня: "Верен ли я себе в своей работе? Не изменил ли я своему призванию?"

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна