Оценка менеджеров: от руководителя отдела до ТОПа. Современные подходы и методы

В конце апреля 2019 года в ПСБ стартовала уникальная Программа развития руководителей, в которой приняло участие более 90% всех управленцев банка, что в сумме составило почти 2 900 человек. О том, какие подходы, методы и инструменты применялись и почему, какие цели были достигнуты, рассказывает Татьяна Меньшова , начальник управления обучения и развития Департамента персонала ПСБ.

Руководители – это «скелет компании». От них зависит, кто и как будет работать, какой уровень продуктов и услуг мы предложим клиентам, а значит – и наш успех. Именно поэтому мы уделяем такое большое внимание оценке, обучению и развитию этой части сотрудников.

Читайте также: Оценка персонала: разные методики для разных должностей

Цель программы – задать вектор личного и управленческого развития менеджеров банка. Создать стандарт, который можно массово тиражировать, но при этом не потерять индивидуальность каждого управленца и подчеркнуть ценность набора личностных качеств, приводящих к успеху.

Мы последовательно и взаимосвязанно используем такие этапы, как диагностика, обратная связь, индивидуальный план развития. Для разного управленческого уровня – разный набор инструментов на каждом этапе .

Сегодня наиболее валидным инструментом для оценки персонала является «Ассессмент-центр», но с нашей точки зрения, он дает слишком сглаженную и унифицированную картину, заточенную под общую модель компетенций и поведенческих маркеров. Этот подход мы используем для массовых типовых управленческих позиций по видам бизнеса.

В общебанковской программе нам важно посмотреть на человека персонифицированно. Кроме того, «Ассесмент-центр» высокозатратен, как по стоимости, так и по времени. К тому же он, как правило, очный, то есть требует физического присутствия в одном пространстве как оцениваемого, так и оценивающих.

Если бы мы выбрали этот инструмент, то с началом пандемии проект пришлось бы в лучшем случае заморозить. Выбранный же нами подход дал возможность успешно реализовать проект от начала до конца, не потеряв ни в качестве, ни в скорости.

В повседневной деятельности руководители различных уровней сталкиваются с типовым набором проблем и вызовов. Поэтому наша задача оказалась очевидной – помочь в решении проблем, своих для каждого грейда, а не «зачесывать под одну гребенку» руководителей разных уровней. Мы провели анализ и обозначили эти проблемы. Для каждого управленческого уровня этот набор оказался уникальным. Исследовали качества и способности каждого руководителя, которые помогают справляться с вызовами на каждом управленческом уровне, они стали фокусом внимания на этапе диагностики .

Для 1-го управленческого уровня (линейные руководители, в подчинении у которых находятся рядовые сотрудники – специалисты, эксперты), главным вызовом является освоение другого рода деятельности. До вступления в должность человек отвечал только за результаты своего труда, а теперь ему нужно управлять другими людьми – планировать, ставить задачи, мотивировать, контролировать. Поэтому на этом уровне мы оценивали не компетенции, а способности к осуществлению определенного вида деятельности.

Ни для кого не секрет, что если у человека есть склонности к тому или иному роду занятий, то это получается легко. У одного хорошо получается планировать и контролировать, у другого – мотивировать и вдохновлять.  И часто при этом начинают западать другие не менее важные компетенции.

Наша задача – подтянуть всех линейных руководителей по всем ключевым для них компетенциям как минимум до гигиенического уровня, чтобы обеспечить единые стандарты качества управленческой деятельности в банке и создать базу для дальнейшего карьерного развития этих людей.

Кроме того, попадаются на этом уровне «случайные» руководители. Такое бывает, когда с целью отметить опытного специалиста, его «выдвигают» в руководители, не оценив его мотивации к руководству. Если этой мотивации нет – а такое случается, не все хотят управлять людьми – лучше выявить это как можно раньше, чтобы не навредить ни команде, ни самому новоиспеченному руководителю. Инструментом оценки стал доработанный под нашу специфику опросник от одного провайдера. Причем под нас были настроены и нормативы опросника, которые оказались выше рыночных. С одной стороны, это приятно, а с другой – добавляет вызова к нашему «гигиеническому минимуму».

2-й уровень – это руководители среднего звена (middle management), у которых в подчинении  не только специалисты и эксперты, но и линейные руководители. Вызов этого уровня в том, что только наш молодой управленец научился ставить задачи, контролировать их выполнение, работать с командой специалистов, как ситуация опять меняется. Ведь для управления руководителями нужен немного другой инструментарий, чем для работы со специалистами . Опыт руководителей уровня middle достаточно большой, и многому они научились на собственном опыте. Но поскольку система управленческого образования в нашей стране только формируется, и не все смогли получить его в полном объеме, то могут остаться «темные пятна» в базовых навыках управленцев даже среднего уровня. Для того, чтобы эти пробелы найти мы используем тот же инструмент, что и на 1 уровне – опросник.

Для компании этот управленческий уровень, как правило, становится интересен с точки зрения потенциала – с какой вероятностью менеджер будет так же успешен, если условия его работы изменятся. Например, ему предложат возглавить подразделение в другом регионе или поручат вести новый проект. Поэтому для оценки потенциала управленцев, мы добавили еще один инструмент – тест потенциала. Совокупность полученных данных можно учитывать при принятии важных решений.

3-й уровень – это руководители высшего среднего звена (high middle management & high middle management plus), осуществляющие руководство целыми функциями различного масштаба. Здесь главный вызов – развивать такую гибкость мышления, которая позволит достигнуть баланса между тем, чтобы держать вектор на достижение стратегических целей и при этом оперативно справляться с ежедневными тактическими задачами.

Здесь в фокусе должно быть повышение осознанности каждого менеджера, выявление и понимание своих слабых и сильных сторон, чтобы управлять ими.

Мы опираемся на принцип, что чем выше управленческий уровень, тем больше влияния личности руководителя на бизнес. Поэтому здесь мы дополнительно к оценке потенциала (PIF) предлагаем руководителям исследовать свои деструкторы. Для этой цели мы используем специальный опросник, а для категории high middle management plus для исследования личности – комплексный тест личности. Его результаты дают возможность понять, как человек взаимодействует с другими, планирует, достигает результата, а также оценить стиль работ, влияющий на эффективность и репутацию не только самого человека, но и команды, находящейся у него в подчинении.

На данный момент первый этап программы завершен. В дальнейшем через нее 2 раза в год будут проходить вновь принятые на работу в банк руководители и те, кто за прошедшее время повысил свой управленческий уровень.

Смотрите также: Наживка на соискателя. SANOFI Ч.1

Через программу мы можем влиять на такие стратегические направления, как имидж банка, повышение цифровой зрелости, создание экосистемных решений, переход к клиентоцентричной модели, повышение эффективности бизнес-процессов и операционной эффективности.

По результатам опроса удовлетворенности участников программы 96% руководителей отметили ее полезность для себя, 61% составили индивидуальный план развития и планируют активно заниматься обучением и развитием.

Фото Unsplash

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна