Нетипичная трансформация: как «другие» продукты меняют кадровую систему Правительства Москвы

Мир вокруг стремительно меняется — в этом году каждый из нас ощутил это в полной мере. Но в центре любых процессов всегда остаются люди, и социальные тренды последних лет это лишь подтверждают. Перемены отражаются и на рынке труда. Правительство Москвы — не только организация, управляющая городом, но и один из крупнейших работодателей столицы. Поэтому перед нами, как и перед большинством работодателей, стоят новые вызовы времени, рассказывает Ксения Власова , заместитель начальника Управления государственной службы и кадров Правительства Москвы.

Правительство Москвы перед глобальными вызовами времени

Один из таких вызовов — и, пожалуй, ключевой — стремительная урбанизация. Число горожан увеличивается с каждым годом. В связи с этим люди оценивают уже не конкретное место работы, а всю среду целиком: где они будут жить, проводить свободное время, растить детей. Для Правительства Москвы это серьезный вызов — и как для городских властей, и как для работодателя. В борьбе за таланты сейчас конкурируют не организации, а города.

Читайте также: Как управлять корпоративной культурой в кризис: риски и возможности

Другой вызов, особенно актуальный для 2020-го, — увеличилось число фрилансеров. За последние три года эта тенденция так или иначе намечалась: в России число желающих работать удаленно выросло более чем в два раза и достигло 14 млн человек. Реалии этого года сделали дистанционную работу устойчивой практикой, которая стала применяться и в госсекторе. Более трети работников были переведены полностью на удаленный формат, для остальных удалось разработать сменный график.

Стремительно меняется и отношение соискателей к работе. До пандемии примерно 50% новых сотрудников компаний планировали поменять работу в течение следующих двух лет и не связывали свою карьеру с одной организацией. Конечно, после 2020-го эта цифра снова изменится.

Важно учитывать и изменение структуры мотивации работников. Согласно исследованию Фонда Карнеги за 2020 год, только 30% респондентов утверждают, что их мотивация зависит от финансового вознаграждения. Сейчас люди больше всего ценят возможность профессионального развития. Также высоко в рейтинге поднялись такие мотивационные факторы, как корпоративная культура, график работы, технологичность компании-работодателя.

Наконец, рынок труда в Москве — самый конкурентный: здесь находятся штаб-квартиры крупнейших российских и международных организаций , а также федеральные органы власти. И Правительству Москвы необходимо составлять достойную конкуренцию крупным брендам.

Трансформация HR-сервисов в Правительстве Москвы

Как ответ на эти глобальные вызовы год назад мы запустили проект по трансформации HR-сервисов Правительства Москвы. У нас была главная задача: создать линейку технологичных, простых и понятных инструментов для управления командами, адресованных руководителям.

На этапе разработки самыми важными качествами продуктов нам казались технологичность, доступность в любое время в любом месте и гибкость, чтобы подходить для разных комплексов городского хозяйства и разных стилей руководства. Но как только мы вовлекли в работу над проектом самих руководителей — наших заказчиков, — выяснилось, что они готовы работать со своими командами на более глубоком уровне.

Например, для сервиса по привлечению необходимо заниматься брендом Правительства Москвы как работодателя, формировать ценностное предложение, работать со смыслами и с мотивацией действующих и будущих сотрудников.

Сервис по адаптации планировался как необходимое цифровое решение для того, чтобы максимально быстро и эффективно ввести нового сотрудника в курс дела и помочь ему приступить к работе. Но внедрение этого сервиса пришлось на период пандемии, и стало ясно, что сопровождение новых сотрудников должно выглядеть совсем иначе. Многие новички вышли на работу сразу же в удаленном режиме, и для них серьезным вызовом стала коммуникация с новыми коллегами и руководителями, которых они никогда не видели. Поэтому сейчас в обязательный адаптационный пакет мы включили блок по развитию навыков коммуникации, в том числе в цифровой среде, стрессоустойчивости, открытости новому, готовности к изменениям.

Серьезно трансформировался и сервис оценки персонала. Сама практика оценки для Правительства Москвы не нова, но чаще всего к ней подходят с мерилом «годен/не годен». Вместе с нашими заказчиками мы стали менять этот подход. В итоге мы пришли к тому, что оценка помогает не только понять, соответствует сотрудник должности или нет, но и выстроить его карьерную траекторию, определить цели развития и глубинные факторы мотивации — все то, что потом ляжет в основу тактики удержания этого сотрудника в организации.

Все эти перемены стали возможны благодаря знакомству заказчиков с нашими «другими» продуктами. Почему «другими»? Потому что эти сервисы сильно отличаются от всего, что мы делали раньше. В «других» продуктах больше глубины, комплексности, «вшитых» смыслов. И хотя часть наших проектов сначала была непривычна для руководителей, сейчас они быстро включаются и понимают, как с ними работать.

Одними из главных «других» продуктов стали наши образовательные сервисы. Дело в том, что они не только сами пережили существенную трансформацию, но и трансформировали нас.

Создание «других» образовательных продуктов: от колеса до ракеты

Итоги исследования бренда Правительства Москвы как работодателя подтвердили нашу ключевую идею о важности самореализации и саморазвития для действующих и потенциальных сотрудников организации. За последние годы более чем в два раза повысился интерес к обучению.

При этом есть два важных нюанса. Во-первых, компетенции, которые сотрудники хотели бы развивать, и компетенции, которые необходимы им по итогам оценки, не всегда одни и те же. А во-вторых, на госслужбе в приоритете работа, а обучение и развитие часто воспринимаются как потеря времени, а не инвестиция в будущее.

В итоге мы поняли, что классические формы обучения устарели, и начали создавать те самые «другие» продукты.

Первыми из них стали персональные треки развития — новый образовательный продукт, который проходит в смешанном формате: это могут быть тренинги, вебинары, наши собственные видеоматериалы по темам, литература, кейсы, тренажеры для отработки материала (например, тренажер по орфографии в треке «Русский язык»). Такой трек позволяет комплексно развивать целые компетенции, актуальные для Правительства Москвы. Среди компетенций есть и нестандартные: например, «Работа в напряженных условиях» или «Мотивация служения», характерные только для госсектора. Часто для их развития недостаточно просто новых знаний и навыков — нужно формировать соответствующие установки, паттерны поведения.

Когда мы только начали создавать персональные треки развития, это было больше похоже на изобретение колеса. Конечно, мы планировали построить «ракету», но сначала получилось именно «колесо». Над нашими продуктами с самого начала работали две команды: методологи, которые задают общее видение и содержание трека, и оцифровщики, которые воплощают это видение в реальную, приятную для пользователя форму. Но при работе над первым продуктом, несмотря на сильные команды, получилось почти что классическое привычное обучение. Мы хотели создать новый продукт старыми инструментами — в этом была ошибка. По сути, каждая команда отвечала за свою часть проекта, но не за общий результат .

Тогда мы пересмотрели подход и привлекли к работе методистов с экспертизой в создании цифровых треков. Наш первый трек в таком сотрудничестве — «Ориентация на результат» — выглядел как дорога с различными блоками, в нем появились поддержка тьютора и видеоролики, которые мы записывали сами или специально подбирали на YouTube. Такой формат стал маленьким прорывом, а трек собрал хорошие отзывы от участников и руководителей: они увидели качественно новый продукт и ощутили результат.

Но после этого «случился» Covid-19, который заставил нас работать еще интенсивнее, даже задействовать сотрудников из других сфер. И когда в команде появились люди с качественно другим опытом и навыками, мы неожиданно для себя увидели настоящую трансформацию «других» продуктов. В треках появились более стройная и цельная внутренняя логика, игрофикация, новые тренажеры — намного сложнее, чем в наших первых продуктах.

Сроки создания треков стали короче, а наши амбиции — масштабнее, и мы стали привлекать к работе не только методологов, но и коллег из других департаментов (например, из PR), чтобы создать ту самую «ракету», к которой мы всегда стремились. Или — для начала — хотя бы «велосипед».

Первым результатом такого подхода стал трек «Гравитация», вышедший в самом начале пандемии весной 2020-го. Всего за две недели мы создали продукт, посвященный преодолению стресса — «заземлению» — и включили в программу вебинары, которых не было в предыдущих треках, больше тестов, обратную связь от тьютора и поддержку психолога. Новинкой продукта стал дополнительный способ коммуникации с пользователем в телеграм-канале, где участники трека ежедневно получали интересную информацию и опросы, могли пообщаться друг с другом. В условиях самоизоляции это оказалось очень актуально: продукт произвел вау-эффект и собрал массу положительных отзывов.

Смотрите также: Немного о будущем – что нас ждет в сфере труда и образования

Другой наш яркий образовательный проект — трек «Русский язык». Это полностью автоматизированный курс, который позволяет обучать до пяти тысяч человек одновременно. В нем правила русского языка объясняются взрослым языком для взрослой аудитории. Интересен путь по треку: каждый блок — это отдельное правило орфографии или пунктуации. Проходя блоки, участник собирает буквы и получает загадки про известные улицы Москвы, которые ему нужно отгадать, а в конце собирает карту столицы. Такие методические решения вдохновлены желанием создать трек не про сухие правила, а про настоящую любовь к своему языку и своему городу. Участники программы дали позитивную обратную связь: трек помог им посмотреть на привычные правила совсем иначе.

Отдельно стоит сказать про брендирование «других» продуктов. Все наши треки совершенно разные, каждый из них — это действительно трек-бренд. Мы не создаем их по одной структуре, а каждый раз в зависимости от развиваемой компетенции разрабатываем индивидуальный сценарий, выбираем метафору, готовим материалы. Длительность треков также варьируется — от двух до двенадцати недель.

При этом каждый трек — это в первую очередь цифровой продукт, и он доступен каждому из наших сотрудников 24/7. Учиться можно в любое время в любом месте, уделяя развитию своей компетенции не более 30 минут в день.

Главное, что мы извлекли по пути от «колеса» к «ракете», это что экспертизу создания уникальных цифровых продуктов нужно не искать на рынке, а взращивать внутри компании; что коллеги из других областей, с другим опытом и видением, могут подсказать неожиданные и яркие решения; что не нужно бояться работать в проектном формате — самое важное, чтобы между членами команды была налажена коммуникация и каждый чувствовал свою ответственность за общий результат.

Именно такой подход позволил нам выработать общую схему создания «других» продуктов, делать их более качественно и при этом сохранять индивидуальность, бренд каждого продукта.

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна