Кейс: как управлять командой на удаленке

Практика последнего времени показала, что разница между организацией работы в офисе и на удаленке в основном заключается в техническом обеспечении. Главные составляющие успеха — люди, их желание вкладываться в дело, внутренний климат в команде — не так уж сильно зависят от расстояния. О том, как сформировать активную и конкурентноспособную геораспределенную команду, рассказывает Дарья Баркова, HRD агентства Recruitment Art .

Я работаю на удаленной работе с 2015 года: в команде как исполнитель, как фрилансер, как руководитель HR-департамента международной компании. Сейчас у меня свое рекрутинговое агентство, в котором 22 сотрудника из семи стран. За это время пришло четкое понимание — нет смысла в мотивации случайных людей ! Нужно подбирать правильных и просто заботиться о них.

Читайте также: Пустой офис: 8 принципов организации труда удаленных сотрудников

Мой партнер — идеальный операционный директор, он создает систему. Только с системой возможны результаты. Выстроенные бизнес-процессы, регламенты, инструкции — это крепкий фундамент и ровные стены. А моя функция — в надежном доме навести уют: включить свет, растопить камин, налить вкусный чай с вареньем и плюшками.

Время «винтиков в механизме» уже прошло. Теперь каждый человек в компании — двигатель, работающий на пятой передаче, поэтому так важно проявлять искреннюю заботу о каждом. При этом, на рекрутере лежит огромная ответственность, он — это входная дверь в компанию, по общению с рекрутером кандидат составляет впечатление о работодателе. Поэтому так важно, чтобы моя команда была в ресурсном состоянии: могла энергично рассказать про компанию, задавать вопросы, улыбаться.

Мир больше не будет прежним

Сейчас идет кардинальная смена психологии труда: сотрудник выбирает компанию, а не работодатель выбирает сотрудника. И исключительно финансовая мотивация больше не работает. По результатам разных исследований, она необходима примерно 10% людей, остальным 90% нужно что-то большее, чем просто деньги:

• нужна идея — миссия компании,
• нужна команда, а не случайные люди, которых объединила нужда или лень.

В настоящее время идет охота за сильными специалистами, компании должны доказывать каждый день, что они достойны внимания, энергии и времени сотрудника, ведь это самое ценное, что есть в жизни у человека.

Мифы про удаленку

Еще два месяца назад работа с удаленными коллективами была увешана стереотипами:

• сотрудник на удаленке работает хуже, чем в офисе;
• дома сидят бездельники — работают несколько часов в день и получают за это деньги;
• нельзя проконтролировать качество выполняемой работы, «не могу человеку в глаза заглянуть»;
• сотрудник не выходит на связь;
• «я работал с подрядчиками на удаленке — полный атас, не хочу больше».

Но теперь о большинстве из них смешно даже говорить. Всем ясно, что вопрос только в инструментах управления и вере в людей. Если собственник считает, что все вокруг либо дураки, либо хотят его обокрасть, у него никогда не получится создать Команду. У нас с партнером твердая синхронизация, мы уверены: что бы ни происходило в компании — это только наша ответственность. Мы постоянно учимся, анализируем и идем дальше. И чем быстрее ты что-то сделаешь, получишь результат, получишь выводы и примешь решение — тем лучше, это касается любых вопросов: внешней стратегии, внутреннего управления или собственного развития.

Основные принципы управления, которые мы выработали

1. Оргструктура компании . Должна быть понятная, с выделенной зоной ответственности для каждого. Порядка не будет, если нет ответственности на одном человеке.

2. ЦКП (ценный конечный продукт) должности, отдела, компании . Это результат деятельности. У нас есть ЦКП компании — это устроенный сотрудник, максимально подошедший под требования заказчика (психологические и профессиональные), который работает длительное время и приносит бизнесу пользу, при этом новый сотрудник сам кайфует от выбранной работы. Есть ЦКП каждого процесса. К сожалению, в нашем менталитете заложена фокусировка на процессе, а не на результате. Мы смещаем акцент на результат — наш бизнес напрямую зависит от него, мы не получим деньги, пока клиент не устроит к себе сотрудника.

3. Правила делегирования (или постановка задачи по SMART) . Бессмысленно ставить задачу «подписать документы»: какие именно документы? Когда подписать? У кого? Поэтому, прежде чем работать с сотрудниками, нужно научиться корректно ставить задачу, чтобы она была понятна, полезна и выполнима.

4. Общий список задач и проектов . У нас есть таск-менеджер, где мы сразу фиксируем задачи. Естественно, сразу в корректной формулировке.

5. Визуализация (доска со стикерами, диаграмма Ганта) . Если что-то можно визуализировать — сделайте это. Например, мы ведем трекер вакансий и ежедневно руководители отдела на планерке «засвечиают» экран и демонстрируют таблицу, узнавая у каждого сотрудника ситуацию с его задачами.

6. Инструкции, регламенты и прописанные бизнес-процессы . Это нужно в основном для наших новых сотрудников, но полезно и опытным. Смысл в том, чтобы не дублировать ошибки, а максимально использовать опыт. Сделав один раз описание процесса, инструкцию или чек-лист, мы фиксируем его «на несколько поколений» вперед, экономим десятки часов на объяснение.

Инструменты для удаленки, без которых не обойтись:

• софт — IP-телефония, google-документы, CRM и пр.;
• научить работать — регламенты и инструкции;
• таск-менеджер — онлайн-система постановки и контроля задач;
• проверить ценности сотрудника — мотивацию и психотип;
• спринты для всех задач.

Найти своих людей

Удаленка хороша тем, что есть возможность действительно выбирать специалиста — перед вами весь мир. Любая столица с многомиллионым населением по сравнению с этим — песочница. Вы можете найти человека, который идеально подходит и по профессиональным компетенциям, и по личным сосбенностям.

Чтобы попасть к нам в команду, кандидат проходит несколько ступеней. Рекрутинг — это профессия быстрого старта. То есть можно за короткое время получить навык. Кроме того, сейчас вообще гораздо важнее soft skills: скорость обновления информации космическая; инструменты, которые работали вчера, сегодня не действуют; дороги, по которым все ходят, через пару дней ведут в никуда. Поэтому важнее сам человек. Еще один момент — если раньше побеждал самый крупный, самый мощный игрок на рынке, сейчас — нет. Побеждает самый гибкий, самый адаптивный, который сможет решать новые задачи, быть мультипрофессионалом .

Именно поэтому первая ступень, которую надо пройти на пути в команду — это наша онлайн-школа. Ученики учатся, приходят на практику, пробуют себя, потом получают тестовую вакансию и только после успешных действий они могут влиться в один из департаментов и получить реальную вакансию.

Если во времена наших родителей считалось успехом проработать 40 лет на одном заводе, то сейчас это причина отказа практически от любой должности: человек выполнял одни и те же задачи изо дня в день, не хотел ничего нового, не привык развиваться. Всех своих начинающих коллег я прошу относится к своему опыту и образованию, как к ресурсу. Среди моих действующих сильных рекрутеров есть бывшие военные, финансисты, руководители, учителя, медики, есть мамы в декрете. Мне гораздо проще взять людей без опыта и научить, чем переучивать.

Есть еще один важный момент, точнее даже личное правило. Его мне подарила школьная учительница математики — «нелюбимая работа хуже нелюбимого мужа». Это действительно так. На работе мы проводим огромное количество времени, больше, чем с близкими людьми. Именно поэтому так важно работать только там, где «сердце», где расправляются крылья. Работаю так сама и таких людей подбираю в команду. Их не надо «мотивировать», о них нужно только искренне заботится.

Какие инструменты заботы работают в команде сейчас?

1. Планерки благодарности. Хвалипятницы . В суете будней мы забываем говорить важные и нужные слова. Поэтому у нас проходят еженедельные планерки, где все руководители отделов и собственники хвалят сотрудников, отмечают их достижения. В топ-департаменте у нас есть Маша — очень сильный игрок, занимается подбором руководителей среднего и высшего звена. До нас она работала заместителем регионального директора в федеральном ритейле. После одной из планерок Маша написала: «Мне за все годы работы в сети никто ни разу не сказал спасибо, а у вас это образ жизни команды». Когда случился кризис, первым пострадал топ-департамент (топов подбирают под стратегию, а какая стратегия в период турбулентности? — выжить). Осталось очень мало клиентов, Маша существенно потеряла в доходах, но не ушла. Она сказала, что давно мечтала о такой команде, поэтому сейчас что-нибудь придумает, но все равно останется с нами.

2. Планы развития . За время работы в найме у меня дважды было профессиональное выгорание, этому способствует жесткий ориентир на результат. Естественно, я притягиваю таких же людей в команду. И чтобы мы все не перегорели, надо привыкнуть жить в равновесии. Для этого давно придумано «Колесо жизненного баланса», вот по нему мы и делаем индивидуальные планы развития.

Есть четыре ключевые сферы (работа, отношения, хобби, здоровье), по которым сотрудник выставляет баллы удовлетворенности. Мы пишем спринты на месяц и на неделю, еженедельно созваниваемся, подводим итоги и ставим новые планы. Главное — не наставить их слишком много, цель — получать удовольствие. Некоторые девушки стали ставить такой план вместо заставки на рабочий стол, чтобы держать фокус.

3. Психолог . Удаленная работа отличается от офисной тем, что я не могу обнять человека, когда ему плохо, не могу поболтать за чашкой кофе. Но и на дистанции, благодаря индивидуальному плану развития, я могу быть в курсе переживаний и сложностей. Я вижу проблемную зону человека, но не умею с этим работать. Для этого у нас есть психолог, сейчас уже два (потому что у каждого специалист — свой подход и свои клиенты). Плюс, у нас все сотрудники — девушки, они эмоциональнее мужчин. И если сфера отношений проседает, то девушке сложно быть эффективной, все внимание утекает в неизвестном направлении. Есть компании, которые предоставляют отпуск по причине разбитого сердца, я же предпочитаю решать проблемы, поэтому у нас психолог — за счет компании.

4. Инструкция к сотруднику . Про кодексы компании все знают и давно их практикуют. Это свод правил, принципов и ценностей — что такое хорошо и что такое плохо. Но у нас на удаленке партнерские отношения, так почему тогда не сделать инструкцию к сотруднику? Каждый объясняет, как с ним себя вести для результативной работы. Например, я белею, если читаю или слышу слово «постараюсь», не люблю повторять более трех раз. Руководитель отдела не любит голосовые сообщения и т.д. У всех свои особенности, как правило это мелочи, но если на них обращаешь внимание, работа становится слаженней.

5. Wine/Tea party . Это возможность неформально поговорить и посмеяться. Недавно у нас была вечеринка, где все рассказывали смешные случаи с кандидатами. У одного рекрутера был соискатель, который проводил собеседование в туалете, прямо сидя на унитазе. Другого порадовал smm-специалист из компании по производству презервативов. У третьего кандидат в качестве рекомендателей указала мужа и брата. Тема другой вечеринки была «Лайфхаки в режиме самоизоляции» и мы поняли, что ничего не поменялось, только дети рядом постоянно.

6. Фильмы . Это еще одна возможность быть в одном контексте, иметь общие фишки, формировать свою культуру. Мы не просто смотрим фильмы, а пишем в чат 10 правил. Например, фильм из трилогии «Друзья Оушена» — 10 правил работы в команде.

Что будем смотреть дальше:

• «Тренер», правила работы в команде;
• «Мирный воин», правила достижения цели;
• «Как приручить дракона», правила доверия в команде;
• «Одержимость», правила достижения цели.

7. Важные мелочи . Я слежу за настроением моих сотрудников , особенно ключевых. Даже если у вас 800 человек в подчинении, то ключевых все равно не больше 10, на них всегда можно найти время. Компания в моем лице должна ежедневно доказывать сотрудникам, что она их достойна. Ведь люди отдают нам самое ценное, что у них есть — время своей жизни. На 8 марта узнала, что одна из моих ключевых сотрудниц расстроена. Нашла доставку цветов в ее стране и отправила букет с запиской. Другой сотруднице отправляла сибирский травяной чай, когда она разболелась. Это не сложно, это мелочи. Но нет ничего важнее мелочей.

8. Онлайн-игры . Важно, чтобы игра была направлена на сотрудничество, а не на конкуренцию. Отличный пример игры на сотрудничество — «Крокодил», когда один загадывает слово, а все угадывают. Или объяснить загаданное слово, используя только слова на выбранную букву.

Смотрите также: Мы – команда. «Группа Черкизово» о ролике «Люди Ч»

9. Список из ресурсных мелочей . У каждого, кто приходит к нам в команду, заводится список из 100 ресурсных мелочей, которые можно купить за деньги, и 100 бесплатных. Эти два списка нужны для того, чтобы как только сотрудник чувствует, что выходит из состояния гармонии, он сразу мог сделать что-то простое, чтобы вернуться обратно. Примеры бесплатных мелочей — послушать музыку, почитать, принять ванну, позвонить подруге и пр. Пример из списка платных радостей — мороженое, туфли, поход в кино и пр.

Инвестируйте свое внимание, энергию, заботу в своих людей. Именно люди — гарантия достижений. Сначала идет сильная команда, взаимодействие между людьми, потом — бизнес-решения. И как следствие — бизнес-результаты и лидерство на рынке.

Фото Pixabay

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна