Микроменеджмент не пройдет: как перестать быть «контрол-фриком» и получить удовольствие от работы

Специфика HR, а в особенности кадрового агентства, занимающегося услугами аутсорсинга и аутстаффинга, в том, что он сталкивается с микроменеджментом с двух сторон: в собственных рабочих процедурах и на стороне заказчика. В обоих случаях распознать его несложно: существуют классические 7 признаков, которые должны насторожить:

✓ концентрация на второстепенных вопросах и мелочах в ущерб главному;

✓ навязчивый контроль — даже самые мелкие вопросы решаются через ЛПР;

✓ одержимость декоративными обновлениями — процесс «улучшайзинга» превалирует над результатом и часто лишен логики;

✓ «дилемма делегирования» — ЛПР не хочет (или не может) делиться правом проявлять инициативу, опасаясь ошибок;

✓ «контрол-фричество» — вмешательство в любые цепочки процессов, собирание справок и отчетов по ничтожным поводам;

✓ создание сложных и плохо работающих процедуралов и инструкций, которые приводят к неизбежным ошибкам персонала и наказаниям;

✓ «супергеройство» — микроменеджер уверен, что только его компетенции и опыт имеют значение.

Если в компании, неважно — в агентстве или у клиента, присутствуют хотя бы несколько признаков микроменеджмента, с этим нужно что-то делать. Но если в собственных процедурах разобраться проще — было бы желание, то с клиентскими проблемами все сложнее.

Это тот самый момент, когда у вас появляется «незакрываемая» вакансия. Здесь нужно искать «красные флаги» и думать, как заставить их поменять цвет. В перегретой сфере IT для закрытия вакансии обычно требуется около месяца, в идеале — две недели. В эти сроки входят все этапы отбора, включая необходимые меры безопасности. Если процесс затягивается, соискатель с высокой долей вероятности предпочтет другого работодателя.

По опыту, существуют три главные причины торможения на клиентской стороне, и в каждом случае нужно подбирать свое оптимальное решение.

✓ Слишком много этапов отбора. Иногда вместо одного-двух их количество превышает пять, причем часть дублируется. Особенно это характерно для очень крупных компаний, в том числе международных. При этом ⅔ кандидатов считают наличие более трех раундов собеседований самым ярким «красным флагом» в процессе устройства на работу.

Что делать: обсуждать с клиентом «на берегу» — как правило, многоэтапность является лишь традицией, и часть итераций можно легко снять. Для этого рекрутер должен понимать логику процессов у клиента и искать ресурс для их упрощения — например, советовать убрать дублирующие процедуры.

✓ Ненужные технические задания. Кажется парадоксальным, но некоторые работодатели выставляют их вообще перед интервью с кандидатом. Больше половины соискателей не будут этого делать и предпочтут другую вакансию. И даже если кандидат примет задание, по опыту Selecty, в 90 % случаев он выберет другой оффер.

Что делать: мы всегда рекомендуем упразднять предварительные задания для кандидата, а проверку компетенций делать на технических интервью. Там в динамике можно смотреть, как человек справляется с задачами, обсуждает кейсы и так далее.

✓ Отсутствие гибкости в подходах к организации работы и зарплатам. Если речь идет о графике работы, мы видим тенденцию: работодатели вновь пытаются вернуть персонал в офис, но кандидаты настаивают либо на удаленной работе, либо на гибком графике. И каждый второй не готов жертвовать своей свободой ради оффера. В вопросах вознаграждения тоже есть камень преткновения — кандидаты часто не рассматривают вариант, когда размер оклада, соответствующий рынку, подменяется совокупностью из фиксированной и переменной части. Около 40 % соискателей заявляют, что нераскрытый диапазон зарплат в описании работы мешает им подать заявку.

Что делать: поговорить с клиентом “на языке цифр” о том, что реалии рынка изменились, собрав актуальную аналитику. Это легко сделать, если у вас есть современная платформа автоматизации подбора персонала. Если желание привлечь персонал в офис является ультимативным — можно обсудить, что может заинтересовать кандидата и послужить компенсации таких условий.

В силу специфики работы Selecty, где одновременно может работать несколько команд рекрутеров, а общее их число превышает 100 человек, вопрос борьбы с микроменеджментом — ключевой. Наиболее эффективным инструментом, как показала практика, стала автоматизация системы управления.

Мы выявили рутинные процессы, формализовали их и включили в контур цифровой системы подбора с элементами ИИ. Например, GPT-чат полностью взял на себя первичное общение с кандидатами, написание текстов, писем и многое другое. За счет отсутствия механической работы рекрутеры имеют возможность реализовывать собственный аналитический и творческий потенциал, а время закрытия вакансии сократилось на 50 %.

Автоматизация позволяет руководителю видеть детально все процессы, без личного контроля рекрутеров, ориентируясь только на эффективность выполнения задач. А в случае возникновения проблемы оперативно на нее реагировать на ранней стадии — система среагирует раньше человека. В целом наш рецепт избавления от микроменеджмента включает 7 шагов:

1) у каждого рекрутера есть четкие планы, задачи, и в целом мы смотрим только на результат;

2) руководитель начинает вмешиваться, только если видит возникновение проблемы, о котором сигнализирует система;

3) простор для индивидуальных действий — мы поощряем развитие самостоятельности рекрутеров, любую инициативу. При этом мы предполагаем, что рекрутер видит рынок в целом и имеет достаточную экспертизу, чтобы давать клиентам рекомендации в процессе работы;

4) масштабирование успешного опыта — мы поощряем, даем возможность реализовывать и отслеживаем результаты инициатив, а успешные обязательно внедряем;

5) мы выращиваем людей — от «джуна» до «тимлида» есть понятный и прозрачный путь, когда каждый на своей ступени становится ментором для новичков. Так формируются команды «на одной волне»;

6) мы сразу ищем и выявляем людей, готовых к ответственности. Буквально: мы берем из хороших вузов хороших людей с хорошими изначальными «скиллами» и позволяем им раскрыть потенциал;

7) корпоративная культура, в коде которой заложена здоровая конкуренция. У нас молодая команда, и одним из критериев подбора в нее является наличие «спортивной жилки» в человеке. У нас есть рейтинги — индивидуальные и командные, и это создает драйв и нивелирует риск выгорания;

Микроменеджмент — неизбежное зло любой системы, где работают люди. А единственный способ снизить вредные последствия — создавать максимально прозрачные внутрикорпоративные процессы, в том числе благодаря тотальной автоматизации рутины. Успешный опыт в этом деле особенно важен в HR, где от инициативы, возможности творчества, отсутствия надуманных ограничений прямо зависит результат.