Кризисное управление: почему «как мотивировать» — неправильный вопрос

В моей профессиональной жизни практически не было личного предпринимательского опыта. Но я всегда работала с очень яркими бизнесменами. Один из них смог увлечь меня настолько, что я работаю в «Улыбке радуги» уже 17 лет. И не только меня. Сегодня команда такова, что нас не надо мотивировать . Для нас работа — это часть жизни, без которой каждый из нас не был бы собой. Я — самый горячий адепт и последователь такого отношения к людям, которое позволяет не думать над инструментами мотивации, а формировать из сотрудников самомотивированную команду и просто поддерживать людей в ней.

Поясню на коротком примере. Однажды меня пригласили в известную компанию выстраивать функцию управления персоналом. На условиях, которые существенно превышали среднерыночные. Во главе замечательного предприятия стоял (надеюсь, что он и по сей день «у руля») выдающийся человек, предприниматель, руководитель, который смог создать с нуля компанию — лидера отрасли. Я искренне восхищалась продуктами, которые выходили из-под его руки, и была полна желания и готовности совершать невозможное ради успеха компании.

Читайте также: Управление персоналом как бизнес-процесс

Через пару месяцев я стала замечать сигналы, которые меня удивили. Очень интересная и разная, компетентная и высокопрофессиональная команда управленцев была совсем без энергии. Во всем… Нежно любимые всеми руководителями «горящие глаза» не горели. Внешне все было вполне на уровне: и процессы, и операции, и условия труда, и проекты. Все было.

Но это выглядело так, как будто люди не работают, а играют «в работу». Неуютно. Неловко. Стыдно даже как-то. Решив разобраться, я вошла в несколько проектных команд и была потрясена. Я обнаружила, что страх пронизывает всю систему взаимоотношений в команде. Страх потерять комфорт и высокую зарплату, страх совершить ошибку и сказать о ней, страх принять решение и ответить за него.

Каков источник этого страха? Я определила корневую причину так: отсутствие доверия и уважения. Доверия и уважения к людям и профессионалам. К опыту, мнению и идеям. К чужому труду. Этот дефицит «покупался» или восполнялся льготами, компенсациями и условиями труда. И поскольку люди принимали для себя такой способ построения взаимоотношений, это «выжигало» их изнутри. Я ясно увидела, что происходит , когда ты поступаешься тем, что для тебя важно. И поняла, что хочу по-другому, что такие неравные «соковыжимательные» отношения не для меня.

Этот кейс не означает, что такая модель управления неэффективна. Тем более, что результат работы описанной компании и сейчас заметен на рынке. Я скорее о том, что результат мог быть на порядок лучше, если бы система взаимоотношений была иной. И конечно, таким образом сформированная и сработанная команда в кризисной ситуации точно не способна спасать бизнес.

Уверена, что всегда и сейчас особенно самая эффективная модель — это не управление, а построение взаимоотношений с людьми. Не с сотрудниками, с людьми. Ровно также, как в жизни. Отношения строятся на доверии, совпадении мировоззрений, на общем взгляде на жизнь и ценностях. Так я для себя определяю лидерство. Без традиционного противопоставления лидерства и руководства.

Я вижу и чувствую каждый день, что эта модель скорее про целостность.  Целостность — это завершенность, тотальность, цельность. Это про такие отношения, в которых нет места фальши и манипуляциям, а есть место общей идее, которой болеют все, кто рядом.

В моей практике эффективная модель — это помощь и поддержка инструментами и ресурсами, принцип добровольного принятия на себя ответственности сотрудниками, сотрудничество (не конкуренция), совместный поиск вдохновения, принятие людей такими, какие они есть и признание за ними права на ошибку. Такая модель не отрицает ориентации на результат, влияния личности визионера, выстроенных процессов и совершенных операций. В ней точно есть качественный найм (не под себя, а под смысл и ценности бизнеса), программы вознаграждения и прочие hr-функции . Именно в такой модели рождаются те самые подвиги и сверхрезультаты, о которых мечтает каждый создатель компании в любом сегменте рынка.

Искренне считаю, что спасать бизнес и двигать его вперед будут увлеченные своим делом и продуктом люди. «Мотивировать спасать» — это для меня про манипуляцию и ресурсное отношение к людям. Уверена, что нельзя заставить сотрудников совершить подвиг. Это удел осознанных, увлеченных своим делом и продуктом людей, которые живут в здоровой атмосфере доверия.

Смотрите также: ECODOM: как сплотить активную команду

Как создаются и работают такие команды у нас в «Улыбке радуги»?

1. Осознанное формирование команды — всегда отдавать себе отчет в ценности, которую создает бизнес, и в том, какие люди близки по духу и принципам. Это хорошо ложится на практику — компетентностный подход в отборе и найме людей.
2. Честность и открытость, симметричная обратная связь по всем веткам системы.
3. Принципы и договоренности — простые правила построения взаимоотношений, которые формируются командой при непосредственном участии создателя бизнеса. Фиксируются и визуализируются, чтобы всем, кто приходит, было понятно, как живут в этой компании.
4. Совместное формирование целей и задач, обсуждение движения к ним и общая информированность — регулярные системные внутренние коммуникации
5. Децентрализация и добровольность как основа системы управления. Именно так формируется персональная ответственность.
6. Управление знаниями и опытом — накопление уроков бизнеса, ошибок и успехов, формирование базы знаний, доступной для всех
7. Признание индивидуальное и командное в противовес той модели, когда успех — дело рядовое, а неудачи разбираются по принципу «сейчас как следует разберусь и накажу кого попало». Благодарность, а не обесценивание.

Если вместе создавать важное для всех и ценное для каждого — тогда нет места для вопроса «как мотивировать», а есть место задаче — сохранить важную часть жизни людей и команды, полную смысла, драйва и новых вызовов.

Фото Pixabay

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна