Командная работа: стоит ли вовлекать сотрудников в создание корпоративной культуры

Корпоративная культура в том или ином виде есть в любой компании. Зачастую она формируется сразу с двух сторон. Лидер (владелец, директор, топ-менеджер) задает вектор развития бизнеса и подход к работе, через свой подход формирует культуру, которую подхватывают сотрудники. Она может формироваться хаотично, а может по выстроенным ценностям компании, с понятными индикаторами поведения.

Если в какой-то момент жизни компании руководители понимают, что поменялся вектор развития компании, важно поменять подходы, и тогда компания проходит большую трансформацию. Этот процесс не быстрый, может занять от 3 до 12 месяцев, но приводит к росту бизнеса, уменьшению оттока сотрудников, повышению их лояльности, сплоченности вокруг больших целей, делает людей устойчивыми к изменениям. Ценности нельзя установить только сверху или снизу – это всегда результат негласного соглашения между всеми сторонами.

Корпоративная культура напрямую влияет на эффективность работы. Доказано крупнейшими исследовательскими центрами, что наличие хорошо выстроенной культуры и понятные «рабочие» ценности, а также налаженный диалог между руководителями и сотрудниками приводят к росту бизнеса от 20 до 50%. Такие компании становятся лидерами в своей индустрии и долго находятся в лидерских позициях.

Важный элемент корпоративной культуры – миссия. Она отвечает на вопрос предназначения. Не у всех компаний с момента их создания есть миссия. Но как показывает аналитический отчет Goldman Sachs, для 80% сотрудников важно понимать и разделять миссию компании. При этом нужно понимать, что миссия и предназначение не оторваны от бизнеса, они всегда отражают стратегические цели компании. Каждый сотрудник должен понимать, разделять миссию, вдохновляться ей и понимать ее смысл. Это большая совместная работа команды HR, внутренних коммуникаций и маркетинга уметь говорить о миссии, встраивать ее в процессы компании, в работу с командой, с клиентами и партнерами.

Если в компании нет сформулированных ценностей, не отчаивайтесь, все поправимо. Главное, не стоит формировать ценности только лидеру компании в одностороннем порядке. Так ценности приняты не будут, а команда не сможет разделить их.

Для построения ценностей компании ТОП-менеджменту важно определить ключевые приоритеты бизнеса, долгосрочные планы и видение компании. После — обсудить вместе с командой: что всех объединяет для достижения глобальной цели? Каких принципов стоит придерживаться? Как эти принципы могут быть внедрены в повседневную работу? Если в создании ваших ценностей будет участвовать вся команда, будьте уверены, их станет разделять и применять на ежедневной основе каждый, потому что почувствует себя услышанным. Это мощный инструмент для повышения лояльности сотрудников.

Внедрение корпоративной культуры – не развлечение для больших корпораций с бездонными ресурсами. Все мероприятия можно подстроить под любой, даже самый скромный бюджет. Чтобы внедрить живую и работающую корпоративную культуру, можно воспользоваться следующим планом.

Определить сильные и слабые стороны сложившейся корпоративной культуры. Как правило, это делают с помощью внутреннего исследования – анкетирования сотрудников. Вопросы можно подобрать самостоятельно, либо воспользоваться готовыми вариантами такой анкеты, найти их не так сложно. Полученную обратную связь анализируют и на её основе предпринимают дальнейшие действия.

Сильные моменты должны стать основой корпоративной культуры, а слабые и неработающие требуется изменить. Например, сотрудники не приходят к руководителю с проблемой, а терпят до последнего, когда уже поздно и накипело. Или люди друг друга не слышат, из-за чего возникают конфликты между подразделениями. Значит, в этих направлениях нужно придумывать новые ценности и принципы взаимодействия.

Сформулировать ценности новой корпоративной культуры. К процессу необходимо привлечь лидеров изменений. Это сотрудники, в первую очередь руководители, заинтересованные в создании сильной корпоративной культуры.

С ними определяются ключевые моменты, а затем в обсуждение вовлекается как можно больше сотрудников. Проводить их можно в разных форматах. Например, хорошо работают воркшопы. То, что люди говорят на этих встречах наиболее часто – это и есть проявления корпоративной культуры, объединяющей их.

Если большая часть компании примет участие в формировании корпоративной культуры, невозможно будет говорить о том, что принципы или ценности пришли «по указанию сверху». Сотрудники вместе всё согласовали и договорились – а это уже совсем другое дело.

За основу миссии и ценностей можно взять глобальную бизнес-цель. Например, локальная компания хочет стать федеральной – нужно понять, какие ценности помогут добиться этой цели. Сотрудникам на встречах представляют список ценностей, которые определили лидеры изменений, и просят разобрать каждую из них.

Второй фильтр – насколько команда готова принять эти ценности. Например, заявляется принцип «жертвовать всем, чтобы добиться своей цели». Люди сверили его со своими убеждениями и решили, что не готовы так работать.

Распространить изменения в коллективе. Здесь снова необходима помощь лидеров изменений. Они будут вовлекать коллег в общие активности, направленные на формирование правильной среды. А главное – они своим примером покажут следование ценностям и миссии компании. Не стоит забывать и о визуальных средствах: презентации, буклеты, видеоролики. Их рассылают по всем внутренним каналам коммуникаций.

Поддерживать новые правила. К примеру, мало заявить среди ценностей открытость – нужно создать условия, при которых сотрудник будет приходить к руководителям со своими проблемами. У людей должна быть реальная возможность честно высказаться о том, что их тревожит и беспокоит.

Второй момент – нужно понимать, что делать с полученной от сотрудника информацией и как на неё реагировать. У компании должна быть схема работы для таких ситуаций: работнику важно видеть, что его слова имеют значение. Иногда бывает, что никаких реальных причин для серьёзных жалоб нет: человек «просто психанул». Но это не значит, что на него впустую потратили время. Он выговорился, и ему стало легче.

Использовать корпоративную культуру в HR. Принятые в компании ценности следует транслировать в процессе найма. Людей нужно набирать не только по необходимым навыкам, но и в соответствии с ценностями компании, чтобы они лучше подходили команде. Тогда новичок вливается в коллектив гораздо быстрее, и ему будут близки все ценности компании.

Корпоративную культуру можно измерять и оценивать с помощью метрик eNPS — Employee Net Promoter Score, переводится как «индекс удовлетворенности персонала». Основными показателями считаются следующие:

• уровень вовлеченности людей в работу над общими задачами;
• скорость реализации разработки;
• качество работ;
• удовлетворённость работой.

Одна из метрик корпоративной культуры – уровень лояльности клиента. Когда сотрудник счастлив, клиенты моментально это чувствуют, что положительно влияет на бизнес. В целом внедрение корпоративной культуры может обеспечить рост бизнес-показателей примерно на 20%. Причина очень простая: сотрудник работает лучше, охотнее и эффективнее, затрачивая на задачи такое же количество времени.

Об этом хочу рассказать на собственном примере. В 2022 году Работа.ру заново актуализировала ценности компании. Эксперты утверждают, что делать это нужно каждые два года. Во-первых, за это время в компании может появиться много новых сотрудников. Во-вторых, это позволит опытным сотрудникам не забывать в текучке про ключевые моменты.

Ценности Работа.ру были сформулированы в 2019 году и хорошо проявили себя в период всех вызовов и активного роста. У нас открытая корпоративная культура: если что-то непонятно, можно напрямую обратиться к СЕО и задать любой вопрос. Каждый месяц топ-менеджеры рассказывают, как дела в компании, как мы будем жить. Весной и осенью 2022 года мы устраивали такие встречи каждую неделю, так как нам было важно снизить уровень тревожности персонала.

Проблема была в другом. Немногие чётко понимали наши ценности, для большинства это были не более, чем красивые плакаты на стене. Например, среди наших ценностей – «вместе делаем работу лучше», а что это значит? Как это отражаются на бизнесе? Что конкретно я должен для этого делать, как вести себя? Этого никто не понимал.

Мы решили заново пересмотреть эти тезисы. Сначала мы собрали группу инициативных руководителей. Показывали им наши снижающиеся показатели, обсуждали, в чём причина и что с этим делать. Когда обнаружили все проблемные места, в течение двух недель провели серию онлайн-воркшопов по определению принципов и ценностей компании.

Сотрудников для участия в воркшопах привлекали в основном через рассылки. Мы подготовили несколько писем с разным текстом о том, почему это важно для всей компании. Информацию отправляли по всем возможным каналам: почта, внутренний корпоративный Telegram-канал, внутренние чаты с напоминалками.

Такие воркшопы длились по два часа. На них мы обсуждали, что у нас получается хорошо, что хотим внедрить, что поменять.

В процессе воркшопов мы распределяли коллег по группам вперемешку, чтобы это были люди из разных команд. Подготовили собственных «фасилитаторов»: обучили их, как вести встречу, следить за таймингом задавать правильные вопросы (их заготовили заранее). Участники обсуждения не могли видеть, что придумали в других группах.

В воркшопах приняло участие около 80% сотрудников. Они говорили о том, что здорово быть причастным к такому событию.

Каждую ценность мы обсуждали со всех сторон, пытаясь докопаться до смысла. Подробно обсуждали, что для нас значат все принципы поведения. Если для нас важно делиться и предлагать — что в этих словах видят другие? Так мы поняли, что для нас делиться — это обмен опытом, знаниями, советами, и это стало частью нас. Что значит «проявлять уважение к коллегам»? Приходить вовремя на встречу? Для себя мы определили, что уважение – это, в первую очередь, ценить опыт коллеги и не ставить его экспертность под сомнение. Тогда уважение раскрывается для нас совсем по-другому.

Когда мы разобрали все аспекты и выделили главное, обратились к агентству и создали гайд по ценностям компании. Он выполнен в виде комиксов – лёгкий понятный текст с отрисовкой сюжетов. Мы разбили его на четыре блока по одной ценности в каждом. Рассылали их с интервалом в два дня, чтобы у людей было время прочитать и понять.

Затем руководители направлений записали короткие видеоролики о пяти ключевых вопросах для каждого принципа. Они рассказывали, почему этот принцип важен для них лично и для компании, как они применяют его в жизни. Спикером мог стать любой руководитель – мы набрали желающих всего за час. Сняли 12 видеороликов, и они у нас также выходили в разных каналах каждый день.

На этом всё не закончится. С корпоративными ценностями надо работать постоянно, окончания этому процессу нет. Даже если внедрить корпоративную культуру «по всем правилам», не происходит такого, чтобы все 100% сотрудников согласны с ней. Некоторые из них говорят, что им эти не подходит, и увольняются. Но кто-то остаётся, решив, что эти ценности ему не мешают – он просто не будет в них вовлекаться.

Таких сотрудников в оценке eNPS называют «нейтральными». Это очень важная категория людей, с которыми нужно обязательно работать – шанс привлечь их на свою сторону всегда есть. Нужно выяснить, по каким вопросам сотрудники не согласны. Они могут вывести HR-службу на скрытые проблемы, которые раньше оставались незамеченными.

«Придумать и внедрить», не спрашивая сотрудников. Ценности нельзя привнести сверху. Нужно всегда исходить из интересов людей и слушать их. Только от сотрудников, с помощью опросов и личных встреч, можно узнать истину.

Не меняться. Нельзя что-то один раз придумать, остановиться на этом и ничего не менять. Сейчас исключительно важен гибкий подход. Нужно постоянно пробовать что-то новое, не бояться экспериментов. А если не пошло - спокойно отказываться и идти дальше. Не стоит цепляться за успешные когда-то подходы и проекты, которые больше не дают результата.

Брать всё на себя. Один человек никогда не изменит корпоративную культуру. Это важно делать в команде с единомышленниками. Ими могут быть руководители, тимлиды, сотрудники, благодаря которым культура распространится внутри компании. Если объяснить другим людям, почему это так важно, и подключить их, всё пойдёт быстрее и эффективнее. К тому же вовлеченность сотрудников вырастет в геометрической прогрессии.

Делать без согласования с первым лицом компании. К сожалению, без него ничего не получится. Он тоже должен участвовать в изменении корпоративной культуры, принимать её и быть её примером. Важно, чтобы он тоже соблюдал все принятые договорённости. Если он не будет этого делать, то и все остальные постепенно спустят всю корпоративную культуру на тормозах.

Забывать о базовых потребностях сотрудников. Прежде всего это зарплата и условия труда. Если в компаниях люди получают доход ниже рынка, то они всё равно уйдут – при любой корпоративной культуре. Или у человека на рабочем месте каждый раз, например, виснет CRM, и он просто не может работать. Ему вообще без разницы на корпоративные ценности, он каждый день испытывает стресс на работе. Поэтому сначала нужно закрыть базовые потребности сотрудников, а потом думать обо всём остальном.