Какие инструменты необходимы, чтобы действительно понять сотрудников

Умение оценивать профессиональные компетенции, личностные качества, ценности сотрудника, видеть его потенциал необходимо не только HRам, но и руководителям. При этом не важно, руководите вы большим департаментом или командой из трех человек — нужно знать, на какую «кнопку» нажать, чтобы сотрудник делал необходимые для общей цели действия. Об инструментах, необходимых для понимания качеств, поведения и ценностей сотрудника, рассказывает HR-директор сервиса «Везёт» Наталья Лобаева .

Я HR-директор федерального такси-агрегатора с 2015 года. Моему департаменту одновременно приходилось набирать команды, внедрять стандарты работы с клиентами в более чем 100 городах России, помогать руководителям департаментов строить их команды и соединять в одну разные корпоративные культуры при реорганизации. За 14-лет у меня была возможность использовать большое количество инструментов оценки персонала .

Читайте также: Почему дисциплина лучше мотивации

Могу с уверенностью сказать, что одного универсального инструмента не бывает, необходим целый «чемодан». Главное — осознавать, что и для чего вы хотите измерить в вашем сотруднике. Для этого идеально подходит модель логических уровней Роберта Дилтса. Раскладывая личность сотрудника на уровни, вы сможете выбрать правильный инструмент для оценки.

Профайлинг и метапрограммы

Метапрограммы — это фильтры восприятия, определяющие наши привычки, мышление и поведение. Взаимодействуя с сотрудником и наблюдая за ним,  вы сможете понять особенности восприятия им окружающего мира, его убеждения, личностные качества: скорость принятия решений, мотивация к работе, способность к обучению, творческий потенциал, особенности построения личных отношений.

Если вы замечаете, что в речи сотрудника преобладают:

• негативные конструкции предложений — с частицей «не»,
• слова необходимости (нужно/не нужно),
• слова долженствования (должны/не должны),
• слова обязательств (обязан/не обязан),

то он транслирует следующие установки : мы должны это сделать, чтобы не стало хуже. Вероятнее всего ваш сотрудник обладает метапрограммой  «мотивация от», поэтому не стоит возлагать надежды на него смелые креативные решения, но такой человек наверняка будет эффективен в аналитике или оценке рисков.

«Мотивация к» — для людей, которые идут вперед за привлекательными возможностями. Они хороши в творческой деятельности и продажах. В речи такого человека вы услышите:

• возможности (могу, можно, возможно),
• желания (хочу),
• намерения (намереваюсь),
• способности (способен),
• глаголы с положительной окраской (получить, решить, создать, добавить, изучить и пр.).

Сотрудник с внутренней референцией будет достаточно самодисциплинирован, самостоятелен в принятии решений, а с внешней станет отличным исполнителем при заданных правилах.

Где использовать? Подбор, адаптация, развитие, командообразование, мотивация, целеполагание, обратная связь.

Например, нужен руководитель региональных продаж для вывода региона из убыточного в прибыльный. Вы понимаете, что это требует высокого уровня ответственности, самостоятельности в принятии решения и нестандартного подхода. При этом назначаете на эту должность давно работающего сотрудника с «внешней референцией» и «мотивацией от». Ожидаемый результат вы не получите, как бы вы не мотивировали назначенного сотрудника. Время и деньги компании потеряны.

В чем трудность использования? Существует 51 описанная метапрограмма, и каждая из них проявляется одновременно с другими. Применение требует дополнительного обучения и практики. Но знание и использование в своей работе 7-10 базовых метапрограмм  — must have для каждого HR.

Можно исключить из арсенала? Можно, но ошибка будет дорогой.

Типологии личности и опросники способностей

Понять сотрудника на уровне его способностей и навыков можно, используя типологии личности, основанные на теории черт (по Кеттелу, по Леонгарду, Айзенку, Майерс-Бриггс, соционика Юнга и т д). Я для себя остановилась на методологии DISC, так как она не только описывает различные типы личности, но и рассказывает, как человек определенного типа принимает решения и интерпретирует информацию.

К этому же уровню отнесу также различные тесты способностей и мотивационные опросники: IQ, EQ, математических или текстовых способностей, профессиональное тестирование, оценка лидерского потенциала и т д. Отдельно на каждый hard или soft skill, или комплексно — через assessment centre.

Где использовать? Подбор, адаптация, оценка, развитие, командообразование, мотивация.

В чем трудность использования метода ? Большинство типологий носит описательный характер и напрямую не позволяет прогнозировать поведение и результативность в реальной деятельности. Также требует профессионального обучения и практики.

Можно исключить из арсенала? Не спешите заготовить батарею тестов на любой случай. Ваша основная цель — это прогнозирование поведения сотрудника и влияние  его поведения на действия в команде и личную эффективность. Каждый раз, когда вы определяете с помощью конкретных инструментов способность или личностное качество, делайте проекцию на уровень действий: как это качество будет проявляться в поведении или как хотелось бы, чтобы это качество проявлялось?

В «Везёт» для оценки знаний специалистов поддержки клиентов по результатам регулярного обучения мы проводим обязательное профессиональное тестирование. Оно показывает оставшиеся пробелы и позволяет точечно их проработать с каждым специалистом. На этапе подбора кандидат проходит только интервью по компетенциям без дополнительных опросников и тестов. Но выбор таргетолога в команду предусматривает оценку его компетенций на этапе подбора, например, решение профессионального кейса, и исключает регулярные тестирования в процессе деятельности.

Беседа с сотрудником

Все многообразие типологий личности и различных опросников не дает ответ на вопрос — что по-настоящему важно для человека? В чем его главная мотивация? Определение ценностей и самоидентификация составляют основу нашей личности. Для оценки сотрудника на этом уровне главным инструментом для НRа  и руководителя остается личная беседа.

Поняв ценности, убеждения и набор значимых для сотрудника ролей, вы сможете спрогнозировать его поведение и осознанно управлять им. Так как более высокие логические уровни определяют проявление на более низких. Но как их понять? Научиться слушать. Сотрудник, ценностью которого является «развитие» обязательно задаст вам вопросы на собеседовании о том, возможно ли обучение в рамках компании. А если в разговоре вы слышите разочарование, что результаты проекта никому оказались не нужны, то скорей всего перед вами сотрудник, для которого важно «быть полезным».

Где использовать? Подбор, адаптация, развитие, мотивация, целеполагание, обратная связь.

В чем трудность использования? Важно не только научиться задавать вопросы, но и слышать, что стоит за ответами.

Можно исключить из арсенала? Нет! Это единственный инструмент, необходимый в любой компании, в котором можно и нужно наращивать мастерство бесконечно.

Собеседование — один из видов диалога . Попробуйте в него включить коучинговые вопросы. Мой любимый на собеседовании — кто вы? И что для вас важно в жизни и работе? Он позволяет увидеть приоритетные для кандидата роли и прощупать ценностный уровень.

Командные сессии

На логическом уровне миссии хорошо работает инструмент командные или стратегические сессии.  Они позволяют:

• сформировать единое видение для вашей команды,
• выстроить общие ценности,
• создать договоренности,
• донести сотрудникам смысл их деятельности,
• соединить цели компании с их личными целями.

В ежедневном своем выражении — это регулярные планерки или митинги.

Где использовать? Адаптация, развитие, командообразование, мотивация, целеполагание.

В чем трудность использования? Требует модерирования процесса и регулярности. Модератор может быть при этом привлеченным.

Можно исключить из арсенала? Крайне нежелательно.

Смотрите также: Видеосеминары "Эффективный руководитель современной организации"

Я регулярно провожу подведение итогов года в своем департаменте. Это позволяет сформировать чувство гордости у сотрудников за результаты, проанализировать неудачный опыт и выработать стратегию для дальнейших действий.

В завершении предлагаю небольшой алгоритм:

1. Какая цель? Что я действительно хочу понять в своем сотруднике?  (логический уровень;
2. Для чего? Что я тогда смогу сделать/ решить? (бизнес-цель);
3. Как требуемое качество/способность/ценность должна проявляться в деятельности?  (набор поведенческих индикаторов);
4. Чем ее можно измерить? (через наблюдение или конкретный инструмент).

Учитесь слышать и замечать — именно так получаются «команды мечты».

Фото Pixabay

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна