Трансформационное лидерство: лучшие практики

По мнению автора теории трансформационного (пластичное) лидерства Б. Басса (В. Bass), трансформационное лидерство следует отличать от трансакционного лидерства. Под трансакционным лидерством понимается процесс мотивации последователей путем апелляции к их корыстным интересам и обмену вознаграждений и обещаний на соответствующие уровни усилий.

Трансакционное лидерство можно отнести к более ранним и традиционным представлениям о лидерстве: такие лидеры распределяют роли подчиненных, проявляют к ним уважение, инициируют структуру, вознаграждают и наказывают, а также пытаются удовлетворить социальные потребности подчиненных. В отличие от этого, трансформационное лидерство больше связано с взаимными обязательствами между лидером и последователями. Лидеры пытаются полностью «связать» обязательствами подчиненного и пробудить у него энтузиазм. Они пытаются заставить своих подчиненных проникнуться пониманием ключевых проблем группы или организации и заинтересовать подчиненных достижением, ростом и развитием.

Читайте также: Развитие лидерских и других качеств у молодых менеджеров

В разрушительные времена перед трансформационными лидерами встают новые вызовы. Чтобы эффективно двигаться в бизнесе, мы должны научиться отпускать и усложняться.

Мы живем в век ускорения разрушения. Каждая компания сталкивается с глубокими изменениями, вызванными оцифровкой. Границы промышленности стали проницаемыми. Big Data, алгоритмы и искусственный интеллект меняют характер прогнозирования, принятия решений и самого рабочего места. Все это происходит сразу, и созданные компании реагируют, переосмысливая свои бизнес-модели, пересматривая свои организации, внедряя новые гибкие методы управления и охватывая дизайнерское мышление.

Важность и сложность таких преобразований, которую они ставят перед организациями, хорошо известна руководителям. Но сравнительно мало внимания уделяется когнитивной и эмоциональной нагрузке, которую изменение этой величины создает для вовлеченных лиц, включая руководителей высшего звена, ответственных за успех или неудачу этих корпоративных преобразований.

То, что делает бремя особенно тяжелым, — это отсутствие четких ответов: сама природа разрушения означает, что даже самые лучшие, самые пассионарные лидеры будут управлять своей компанией в тумане неопределенности.

Вы не одиноки, если вам это угрожает — каждый делает это, сознательно или подсознательно. Даже опытные лидеры переживают острое напряжение таких моментов — настолько, что их суждения и навыки принятия решений кажутся недостаточными. Результат? Они опираются на старые привычки, которые, к сожалению, почти всегда не соответствуют тому, что требует текущий контекст.

У нас есть много навыков, необходимых для того, чтобы справиться с вызовами: определять стратегию, ставить цели, подбирать персонал, делегировать, мотивировать сотрудников и многие другие. Но когда мы сталкиваемся с непрекращающейся сложностью в беспрецедентных темпах, вступают в действие наши инстинкты выживания.

В душевной панике, чтобы восстановить контроль, мы боремся, убегаем или замираем: мы действуем перед тем, как думать. Мы анализируем проблему до точки паралича или отказываемся от ответственности, игнорируя проблему. Нам нужна внутренняя ловкость, но наш мозг инстинктивно выбирает застой. В то самое время, когда требуется дальновидное, чуткое и творческое руководство, мы впадаем в консервативные, жесткие старые привычки.

Вы не можете управлять постоянными изменениями в своей компании, если вы полагаетесь на безопасность, предлагаемую «собственным круиз-контролем». Тем более нет смысла ждать этого от своей команды, которая начинает пасовать перед лицом постоянной неопределенности. Эту ситуацию не исправить простым подбором персонала на ключевые должности в компании, в надежде, что новые менеджеры будут знать, что делать в новых условиях. Это не сработает.

Чтобы выявить возможности и угрозы, мы должны научить себя, как нам заполучить более комфортные и творческие отношения с неопределенностью. Это означает — научиться расслабляться на грани неопределенности, обращая внимание на тонкие подсказки, как в нашем окружении, так и в том, как именно мы переживаем момент, который может сообщить о необходимости нетрадиционных действий.

Развить такую маневренность нелегко. В некотором роде это идет вразрез с нашей самой природой, которая хочет упростить проблему, применяя наши экспертные взгляды и лучшие практики. Для решения сложных проблем нам необходимо усложниться. Мы должны признать и оценить возникающие возможности. Таким образом, сложность, с которой мы сталкиваемся, может стать управляемой, даже захватывающей.

Пять личных практик могут внести весомый вклад в умственный настрой, необходимый для эффективности руководства во время трансформации. Они являются продолжением вневременных принципов сосредоточенного лидерства; вместе взятые, они могут быть строительными блоками вашей личной внутренней ловкости:

Пауза, чтобы двигаться быстрее. Временная остановка процесса, при этом оставаясь вовлеченным в действие, является контринтуитивным шагом, который лидеры могут использовать для создания пространства для четкого суждения, оригинального мышления и быстрых, целенаправленных действий.

Осознайте свое невежество . Хорошие новые идеи могут прийти откуда угодно, конкуренты могут появиться из соседних отраслей, а один технологический продукт может изменить ваш бизнес. В таком мире слушание и размышление — с позиции незнания — это важный способ поощрения открытия оригинальных, неожиданных, прорывных идей.

Радикально переформулируйте вопросы. Один из способов распознать сложные шаблоны, которые порождают как проблемы, так и окна новых возможностей, — это изменит характер задаваемых нами вопросов. Задавая себе сложные вопросы, вы можете разблокировать существующую ментальную модель.

Настройте направление, а не пункт назначения . В наших сложных системах и в эту сложную эпоху решения редко бывают простыми. Вместо того, чтобы сообщать вашей команде перейти от точки A к точке B, вовлеките ее в путешествие в генеральном направлении. Ведите себя и свою команду сцеленаправленным видением, а не только с декларированием целей.

Смотрите также: Качества современного HR-специалиста

Проверьте свои решения — и себя. Быстрые, дешевые неудачи могут предотвратить крупные, дорогостоящие катастрофы. Этот фундаментальный принцип Кремниевой долины так же справедлив для вас, как и для вашей компании. Мысль о себе, как о живой лаборатории, помогает сделать задачу гибкого лидерства в постоянно меняющейся компании захватывающей, а не ужасающей.

Эти шаги — не панацеи, а набор взаимосвязанных критериев. И они не тривиальны. Но с сознательной, дисциплинированной практикой у вас будет больше шансов подняться над сумасшедшим духом, изо дня в день, эффективно вести свою команду и обследовать вашу компанию и конкурентный ландшафт с творческим предвидением.

Фото Pixabay

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна