Как в Росатоме подбирают, обучают и развивают персонал

Работа в атомной отрасли требует уникальных знаний и навыков, слаженного взаимодействия сотрудников. Директор по персоналу «Росатома» Татьяна Терентьева в интервью для HR-tv.ru рассказала о том, как в госкорпорации выстроена комплексная система работы с персоналом: подбор, адаптация, обучение и развитие. Поделилась особенностями корпоративной культуры компании и тем, как в работе помогает цифровизация.

- В 2011 году конкурс на место среди специальностей, релевантных будущим сотрудникам «Росатома», был всего 2 человека. Сколько сейчас?

Около 10-ти человек на место. На европейском рынке стремление к точным наукам и ядерным инженерным специальностям падает, нам же удалось сохранить интерес к этим направлениям. Средний балл абитуриентов нашего опорного вуза НИЯУ МИФИ – 98 из 100. Раньше в  «Росатоме» было 20% краснодипломников, теперь порядка 30%. Выросло количество ребят, которые приходят из опорных университетов, – с 60% до 75%. Это индикатор повышения качества образования молодых сотрудников, потому что мы сами отбирали опорные вузы, серьезно занимаемся учебными программами и оценкой их качества.

Нам важна уверенность в глубине и качестве подготовки будущих специалистов, ведь каждый приходящий из вуза начинает с базовой ступени. Допустим, на атомной станции – это оператор блока АЭС. Все начинают карьеру именно с этого пути. Это лучшая практика во всем мире – только так можно изучить процесс и дорасти до уровня директора атомной станции.

Читайте также: Адаптация 2.0: как правильно встретить сотрудника

- Как происходит адаптация молодых сотрудников?

Мы проводим много мероприятий по адаптации сотрудников. Я бы даже сказала, по адаптации будущих сотрудников.  В регионах нашего присутствия есть Школы «Росатома», где мы работаем над повышением качества образования, потому что это тоже наша ответственность. Чем выше мотивация и осознанность будущего студента, тем выше в конечном итоге мотивация, желание работать и возможности для раскрытия потенциала молодого сотрудника, ведь он заранее понимает, с чем столкнется.

Мы участвуем в федеральных олимпиадах, таких, как «Я – профессионал», зимних школах, где студенты слушают лекции наших экспертов. Проводим турнир «ТеМП», который собирает порядка трех тысяч студентов на краудсорсинговой платформе, где мы выкладываем реальные производственные задачи.

Студенты профильных для «Росатома» направлений проходят тесты на числовые и вербальные способности, а также на уровень владения предметной подготовкой. Ребята, которые прошли эту воронку в решении задач, пишут мотивационные письма, почему они хотят стать частью нашей команды. Их смотрят эксперты, чтобы понять, кто, как и с чем справляется. Традиционным мероприятием для студентов с высоким потенциалом к профессиональному развитию являются выезды на производственные площадки предприятий, где они могут «потрогать», с чем им придется сталкиваться, видят будущих руководителей.

В четырех городах – во всех наших крупных опорных вузах – мы проводим дни карьеры, где рассказываем, что предлагает «Росатом», какие у нас ценности, какая корпорация ждет ребят. Молодые сотрудники, которые в свое время были студентами, рассказывают, с чем они столкнулись, какие проекты реализовали и какие карьеры сделали. Это общение, безусловно, важно.

Наконец, мы даем молодым сотрудникам много мастер-классов по soft-skills – как рассказать о себе, подготовиться к интервью, навыки управления проектами, работы в команде, как упаковать идею в готовый проект, что такое эмоциональный интеллект. Важно, чтобы мы могли увидеть потенциал каждого человека на входе.

- Сотрудники «Росатома» могут пройти учебный курс и даже съездить в командировку на обучение в свое рабочее время. Какой процент сотрудников пользуется такой возможностью?

Постоянное обучение проходит около 50% сотрудников. Наши работники обязаны проходить обучение в связи с требованиями контролирующих органов – это повышение квалификации, сдача экзаменов на право управления опасными объекта или необходимое условие при переводе на новую должность. Помимо этого, у нас есть очень много корпоративного бизнес-обучения – мини MBA, Школа руководителей, программа развития лидерского потенциала для кадрового резерва и всевозможные другие курсы, например, по массовой цифровизации.

Наша задача – дать максимальные возможности для развития. Мы запустили платформу мобильного обучения «РЕКОРД Mobile», где сотрудник может выбрать любой курс, который считает нужным. Мы стремимся к ситуации, когда благодаря цифровым технологиям каждый сотрудник по результатам оценки сможет выбрать карьерную траекторию и посмотреть, чему ему нужно научиться, чтобы продвинуться дальше.

Самый действенный метод обучения – это решение конкретных задач. Именно это стимулирует человека к постоянному саморазвитию и обучению. Ведь обучение – это не только лекции и семинары, но и обмен опытом, мнениями, например, когда ребята создают рабочие группы и обсуждают решения, которые можно применить во всей отрасли.

Поэтому у нас развиты чемпионатные движения, научно-технические и профессиональные конференции для сотрудников и руководителей отрасли. Есть Молодежный конгресс «Росатома», куда приезжают сотрудники до 35-ти лет со всех дивизионов: это и молодежный актив «Росатома», и новички, которые работают на наших предприятиях первый год, и молодые руководители. Такие площадки для обсуждения стратегии «Росатома» и приоритетных задач – это мощнейшие платформы обучения.

- «Росатом» ставит перед собой задачу адаптировать учебные программы Консорциума опорных вузов к требованиям отрасли. Как это делать в мире, где все меняется очень быстро?

Мы используем лучшие практики, часть из них делаем сами. Это нетворкинг, который мы создали для наших рабочих и инженерных кадров, – отраслевой чемпионат профмастерства «AtomSkills». Там решаются конкретные задачи, что позволяет дать быстрый фидбек учебным заведениям – вузам и колледжам. Мы видим, кто на каком уровне, какие компетенции проседают. Это дает возможность тут же настроить и запустить программу подготовки. Наши эксперты становятся руководителями центров компетенций, разрабатывают программы для студентов и работников, обучают их, готовят будущих чемпионов.

На мировом чемпионате «WorldSkills» мы представляли команду России – пять сотрудников Росатома участвовали в соревновании и помогали готовить ребят. Мы взяли три золота, две медали за профмастерство. Наши ребята взяли золото в тех компетенциях, где обычно побеждали азиатские страны – это просто невероятно!

Это высокий показатель того, что система, которую мы выстроили, работает, позволяет вовлечь и повысить мотивацию ребят на постоянное развитие. Они видят, какое внимание им уделяют, развиваются, растут, становятся руководителями и сами формируют повестку для развития компетенций. Это невозможно сделать только силами HR и руководителей, развивать профессиональное мастерство и добиваться выдающихся результатов в работе можно только с участием экспертов профессиональных сообществ.

- Как обстоят дела с преподавательским составом в Консорциуме опорных вузов Госкорпорации «Росатом»? Сталкиваетесь ли с нехваткой кадров, недостаточным профессионализмом?

Преподаватели – важнейшая составляющая образовательного процесса. Поэтому, во-первых, мы реализуем программу повышения квалификации преподавателей. Во-вторых, наши руководители возглавляют кафедры и образовательные программы.

В «Росатоме» более трех тысяч кандидатов и докторов наук. Все, что касается федеральных ядерных центров, это преподавание в обязательном порядке. Так что этот обмен происходит всегда. Это единственный способ, особенно для научных кадров, заметить талантливого студента и начиная с 3-го курса вовлекать его в наши научные проекты, помогая увидеть возможности, раскрыть потенциал и разглядеть наши будущие яркие звезды.

- Актуальна ли проблема утечки «молодых» мозгов в атомной сфере?

Текучка молодежи у нас около 15% – это не очень много, если посмотреть статистику в целом, но мы все равно уделяем данной теме большое внимание. Чтобы удерживать лучших сотрудников, важно, чтобы они действительно были удовлетворены своей работой. Обратную связь, которую мы получаем, в обязательном порядке обсуждаем вместе с молодежью.

На Молодежном конгрессе мы задавали вопросы тем ребятам, которые только пришли. У них пока еще «wow-эффект» от того, какую массу возможностей дает Росатом, но мы идем на шаг впереди, поэтому обсуждаем с новичками и теми, кто уже год-два работает в отрасли, что следует поменять или улучшить. Потом молодые лидеры уже сами возглавляют проекты, например, повышения эффективности адаптации.

За последние восемь лет «Росатом» сильно поменялся. Мы стали высокотехнологичной международной компанией, работодателем №1 в России, куда стремятся попасть яркие студенты с большими амбициями, готовые попробовать себя на очень сложных проектах. У нас уникальные возможности реализовать знания, навыки и компетенции.

Мы очень много делаем для развития наших людей. Если восемь лет назад, когда мы только начинали выстраивать работу с кадровым резервом, мы ставили перед собой задачу, что все ключевые назначения на должности генеральных директоров и ЗГД по основной деятельности должны происходить из кадрового резерва, это казалось это казалось невыполнимым, то сейчас процент назначений на руководящие должности составляет около 80%.

Это значит, что руководители понимают стратегию корпорации, ключевые ценности, принципы, они прошли единую программу подготовки, у них есть нетворкинг. Раньше считалось невозможным пройти путь от специалиста до генерального директора за восемь лет, но сегодня в «Росатоме» есть такие примеры: Андрей Гладышев, который в 2009 году пришел ведущим геофизиком на уранодобывающее предприятие «Хиагда» и уже в 2017 году стал его генеральным директором. Или Павел Карболин, генеральный директор НПО «Луч», который в 2013 году начал работу в отрасли начальником отдела в Институте реакторных материалов.

Таким образом мы формируем единую управленческую культуру и подходы к работе с персоналом.

- Кто следит за тем, чтобы индивидуальные KPI работников встраивались в стратегические цели «Росатома»?

Это целый выстроенный процесс. «Росатом» прошел огромный путь повышения зрелости и постановки системы KPI. Многие международные компании делают это десятками лет, мы прошли этот путь за восемь лет. Для нас это уже норма жизни и элемент корпоративной культуры.

Ежегодно в декабре идет постановка целей на следующий год – стратегический совет актуализирует стратегию, смотрит и выверят стратегические задачи, ставит целевые значения. Затем проходит стратегическая сессия на уровне ТОП-30 – высшего руководящего состава отрасли, в который входят руководители дивизионов, функций, бизнесов. Дальше все каскадируется вниз – каждый руководитель должен поставить цели своей команде, чтобы достигнуть результатов.

Руководитель – это центральная фигура при постановке KPI, поэтому у нас очень большая программа по подготовке управленцев. Мы очень много времени уделяем тому, чтобы привить руководителям на предприятиях отрасли навыки постановки KPI, учим доносить до каждого работника важность его вклада в достижение общих целей. Не только у нас, но и в международных компаниях тенденция такова: становится все больше «лодочных» или командных показателей, чтобы каждый сотрудник чувствовал себя частью единого целого.

- Насколько важны инструменты нематериальной мотивации?

Все, что касается денежной истории – это стимулирование. Оно толкает людей к достижению больших целей, которые стоят перед корпорацией, но это лишь маленькая составляющая. Мотивация – это целое искусство: как выстроена система управления, дает ли руководитель обратную связь и свободу, как ставит задачи, насколько задачи соответствуют уровню квалификации и интересам подчиненного. Центральное звено нематериальной мотивации – руководитель.

Помимо этого, в «Росатоме» есть профессиональные конкурсы мастерства, чемпионат «AtomSkills», отраслевая программа признания «Человек года «Росатома» » , охватывающая более 50 номинаций по трём направлениям – дивизиональные профессии, общекорпоративные специальности и специальные номинации за проектные и индивидуально значимые для отрасли достижения.

На победителей равняются, они подсказывают, что делать, чтобы номинироваться в следующем году, делятся своими небольшими «секретами». Также несомненно, важные составляющие нематериальной мотивации - это ДМС, жилищные, спортивные и культурные программы, которые позволяют сотрудникам чувствовать заботу со стороны компании, а значит иметь условия для раскрытия своего потенциала.

-Иногда компании превращаются в секту с точки зрения корпоративной культуры. Можно ли «переборщить» с вовлечением сотрудников?

В атомной отрасли особое место занимает традиция – в следующем году нам будет 75 лет. И дух победы передается из года в год. Это не краткосрочная история, которую можно навязать – у нас очень умные люди с высоким уровнем образования и требований. Это элита высокотехнологической отрасли. С ними не получится сделать секту.

Все, что касается корпоративной культуры, выверяется на разных площадках, обсуждается на всех уровнях корпорации, в том числе с молодежью, профсоюзными, ветеранами, учеными. Те же самые ценности мы обсуждали в течение двух лет – что это такое, зачем, почему именно такие. У нас не бывает легких и быстрых решений. Фундамент, основанный на большой истории и традициях атомной отрасли, позволяет отталкиваться и идти вперед.

- Ваши слова: «Цифровизация – это инструмент для реализации бизнес-целей». Но в некоторых отраслях она становится лишь красивой оберткой. Как вы оцениваете эффективность цифровизации?

Два года назад вместе с руководителями отрасли мы обсуждали цифровую стратегию и то, как цифровизация влияет на общий результат. Выделили три элемента.

Во-первых, это цифровизация внутренних процессов – как сделать систему комфортной для сотрудников, а сервисы максимально user-friendly, чтобы большую часть времени наши сотрудники тратили на свою основную квалификацию.

Например, мы будем внедрять систему, в которой у сотрудника появится личная страница, где он будет видеть все свое обучение, командировки, зарплату, карьерную траекторию. Мы начали с базовых процессов, потому что у нас 250 тысяч сотрудников и очень высокие требования к информационной безопасности. Важно, чтобы это было быстро и удобно.

Смотрите также: Плох тот солдат, который не мечтает стать CEO

Во-вторых, мы развиваем искусственный интеллект, роботехнику и сенсорику, блокчейн и технологии беспроводной связи.

В-третьих, «Росатом » участвует в национальной программе «Цифровая экономика РФ», являясь ответственными за развитие квантовых и аддитивных технологий, 3D-печати, цифрового инжиниринга, виртуальной и дополненной реальности.

На конференции EDCRUNCH Татьяна Терентьева перечислила навыки, которым должен обладать идеальный молодой сотрудник «Росатома » :

• Экономическое мышление, когда при создании конструкторского технологического решения инженер сразу просчитывает, как это будет дальше эксплуатироваться и сколько будет стоить – клиенту важна экономика.
• Soft Skills – умение вести переговоры, представить себя или защитить технологическое решение.
• Уровень английского языка не ниже Intermediate, а лучше выше, чтобы понимать, что происходит в мире, читать, общаться и выстраивать отношения с клиентами.
• Знание языков программирования для взаимодействия с инновационными продуктами.
• Осознанный выбор атомной отрасли, который позволяет сотруднику максимально раскрыть потенциал.

Фото Pixabay

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна