Как управляют знаниями в компании «Газпром нефть»

Учись, делись знаниями, зарабатывай «баррели»! Как был создан ключевой элемент  общекорпоративной Системы управления знаниями и инновациями (СУЗИ) – Портал знаний, как коллектив готовил проект и что он дал организации, в интервью HR-tv.ru рассказал Павел Безяев , руководитель направления по управлению знаниями компании «Газпром нефть».

Проект претендовал на бизнес-премию WOW!HR в номинации HR Hero.

«Газпром нефть» – большая компания с огромным интеллектуальным потенциалом. Каждый день мы решаем производственные задачи, ищем новые решения и внедряем инновации. Но чем больше и сложнее компания, тем труднее организовать качественный обмен знаниями. Если не управлять этим процессом, то вполне вероятна ситуация, когда разные подразделения будут решать одну и ту же задачу, не зная о том, что где-то коллеги ее уже решили и готовы поделиться положительным опытом. Кто-то не найдет необходимого эксперта, кто-то не сможет донести свою ценную инициативу, а где-то мы потеряем знания с уходом сотрудника на пенсию.

По инициативе HR для решения подобных задач в компании была разработана и внедряется общекорпоративная Система управления знаниями и инновациями или сокращённо – СУЗИ. СУЗИ – это комплексный подход, позволяющий повысить эффективность создания, сохранения, распространения и применения ценных для компании знаний.

В рамках СУЗИ развивается пять ключевых инструментов:

- Сообщества практиков;

- Обучение;

- Профиль сотрудника;

- База знаний;

- Банк идей.

Рассмотрим каждый из этих инструментов подробнее:

1. Сообщество практиков – группа людей, объединенных общими профессиональными интересами, задачами или проектами. Мировой опыт показывает, что сообщества играют ключевую роль в сохранении и распространении знаний, в отборе и внедрении инноваций и лучших практик в своей профессиональной области.

2. Обучение – важнейший инструмент для распространения знаний в компании, при этом ключевым является внутреннее, или социальное обучение – когда мы учимся у коллег. Здесь важную роль играют такие форматы, как наставничество, внутреннее тренерство, дистанционное обучение.

3. Профиль сотрудника – ключевой инструмент для построения «корпоративной социальной сети». Основная задача – упростить поиск экспертов внутри компании.

4. База знаний – структурированные хранилища формализованной информации (документов).

5. Банк идей – инструменты для сбора и внедрения инициатив и лучших практик.

В 2016 году, в рамках концепции СУЗИ, был внедрен ключевой инструмент – Портал знаний.

Функционал Портала знаний можно разделить на две категории:

1)     Обучение:

- Единый каталог обучения;

- Каталог дистанционных курсов;

- Календарь обучения;

- Автоматизация адаптации;

- Отчеты;

2)     Обмен знаниями:

- Профиль сотрудника (корпоративная социальная сеть);

- Сообщества практиков (площадка для работы профессиональных сообществ).

Важной особенностью Портала знаний является система вовлечения в процесс обучения и обмена знаниями (геймификация).

Система геймификации построена таким образом, что сначала она мотивирует сотрудников заполнить свой профиль (рассказать компании о себе и своем опыте), потом стимулирует изучить электронный курс , после чего уже начинается вовлечение в процессы взаимодействия и обмена знаниями (система стимулирует подписаться на профессиональный форум, оценить публикацию или курс, написать комментарий к документу и т.п.) В системе используются Уровни активности (для каждого прописаны правила), виртуальная валюта – « баррели » (начисляются за каждый новый уровень, и их можно использовать в виртуальном магазине), также есть все возможные рейтинги активности (сотрудников, сообществ, подразделений, документов, курсов).

Продолжением виртуальной системы геймификации стала первая ежегодная конференция по управлению знаниям – «Территория знаний» (15-16 ноября 2016 года). В рамках данной конференции состоялось  награждение самых активных участников СУЗИ – на основе рейтингов активности на Портале знаний. Данное мероприятие должно стать ежегодным.

Масштаб проекта

«Газпром нефть» входит в пятерку крупнейших нефтяных компаний России и является самой динамично развивающейся из всех. Более 66 000 сотрудников и 100 предприятий, охватывающих весь цикл – от разведки и добычи нефти, до переработки, логистики и сбыта нефтепродуктов.  Постоянное внедрение новых технологий и усовершенствование операционной деятельности требуют вовлечения максимального количества сотрудников в процесс обучения и обмена опытом и лучшими практиками.

Статистика Портала знаний в 2016 году:

- Обучено дистанционно на Портале знаний 32 356 человеко-курсов (прирост 400%);

- 2455 сотрудников уже заполнили свои профили на Портале знаний;

- Сотрудники заработали на портале 320 955 «баррелей»;

- Загружено 1 476 документов;

- Создано 824 wiki-страниц;

- Опубликованы 534 сообщения в форумах;

- Размещены 207 публикаций в блогах;

На портале созданы и развиваются сообщества:

- Для всех функций: «HSE», «Добыча», «Управление ИТ-проектами», «Маркшейдерские работы».

- 25 профессиональных сообществ (созданы по инициативе сотрудников), наиболее активные из них: «Сообщество специалистов ГДИС» «Управление данными», «Управление знаниями», «НТК».

Задачи проекта

Стратегическая цель «Газпром нефти» – сохранять статус крупного международного игрока российского происхождения. Компания активно участвует в развитии регионов, обладая высокой социальной и экологической ответственностью. Компания ставит перед собой амбициозные статические цели по объемам добычи, переработки и сбыту нефтепродуктов. Их достижение невозможно без эффективного использования интеллектуального капитала компании.

В начале 2015 года в компании уже внедрялось несколько локальных инициатив в области управления знаниями – без единой методологии и стратегии. Мы, как HR, постоянно получали запросы на инструменты, относящиеся к управлению знаниями. В итоге было принято решение возглавить инициативу по внедрению комплексного подхода к данному вопросу. Одним из результатов данной инициативы и стало внедрение Портала знаний.

Нам важно было спроектировать Портал знаний таким образом, чтобы он помогал нам вовлекать сотрудников в процессы обучения и обмена знаниями. Понятно, что ИТ-инструменты – это лишь вершина айсберга, но это то, что позволяет нам быть на связи с каждым членом команды.

Если говорить про обучение, то за счет реализации механизма геймификации мы планировали увеличить долю дистанционного обучения. У нас уже есть много полезных электронных курсов, и каталог активно пополняется, но раньше многие сотрудники не использовали этот ресурс.

По части обмена знаниями нам было важно, чтобы у нас появились заполненные профили – чтобы любой сотрудник мог легко найти необходимого эксперта внутри компании.  Более амбициозная задача – вовлечь сотрудников в активное участие в профессиональных сообществах. Система геймификации должна была максимально стимулировать сотрудников на заполнение профилей и активную работу в сообществах.

Команда

Мы исследовали существующие методологии по управлению знаниями и концепции геймификации. Посмотрели соответствующий опыт ведущих международных и российских компаний. На этапе разработки концепции и технического задания мы активно привлекали внешних экспертов по вопросам управления знаниями, аналитиков ведущих ИТ-компании, специалистов по построению корпоративных социальных сетей,    лидеров на рынке e-learning.  Была собрана кросс-функциональная рабочая группа . Для согласования предлагаемых концепций были разработаны визуальные динамические макеты, которые использовались для демонстрации подхода всем заказчикам и стейкхолдерам проекта.

Во время поиска подрядчиков, привлеченных к реализации проекта, мы постарались найти всё лучше на рынке в данном направлении. Мы благодарны всем, кто нам помогал и консультировал нас на разных этапах. И, конечно, огромное спасибо десяткам людей из других компаний, которые делились со мной своим опытом – демонстрируя этим важный принцип управления знаниями – если поделиться своими знаниями, то их у тебя меньше не станет!

Инструменты

1. Портал знаний разработан на базе LMS WebTutor.

2. План внедрения и коммуникаций:

2.1 Разработка пакета коммуникаций (инструкции, презентации, промо-ролики);

2.2 Электронные коммуникации (рассылки с новым функционалом и контентом, дайджесты, объявления и новости на корпоративном портале);

2.3 Внутренние СМИ – публикации в «Нефтегазете»;

2.4 Обучение (подготовка внутренних тренеров, создание внедрение бизнес-симуляции «Интеллектуальный капитал».

3. Обучение:

3.1 Разработка электронных курсов по Порталу знаний;

3.2 Проведение серии открытых вебинаров по Порталу знаний;

3.3 Обучение внутренних тренеров;

3.4 Разработка и внедрение бизнес-симуляции «Интеллектуальный капитал»;

3.5 Обучение модераторов профессиональных сообществ.

4. Организация и проведение первой ежегодной конференции по управлению знаниями – «Территория знаний». Награждение самых активных участников СУЗИ – на основе рейтингов активности на Портале знаний.

Реализация

- В первой половине 2015 года была разработана и согласована концепция.

- Во второй половине 2015 года реализована первая версия Портала знаний.

- С 2016 года начато внедрение Портала знаний – реализация планов коммуникации и обучения.

- В мае 2016 года реализована вторая волна внедрения Портала знаний (организован доступ для производственного персонала и размещен функционал, не вошедший в первую версию).

- В ноябре 2016 года – проведение конференции с официальным подведением итогов работы Портала знаний и награждением наиболее активных сотрудников (на базе метрик в системе геймификации).

Трудности

В этом проекте можно выделить две группы сложностей:

- Технические;

- Культурные.

Технические сложности заключаются в специфике реализации ИТ-проектов в крупных компаниях. Проектирование системы требует учета особенностей существующей инфраструктуры. Все этапы проекта требуют множества формальных документов и многочисленных согласований. Ускорить процесс удалось за счет того, что мы начали работать на опережение. Мы не ждали, когда наша ИТ-функция реализует все формальные процедуры, сформирует функциональные требования и проведет отбор подрядчика, который уже напишет ТЗ и его реализует. Пока ИТ-функция реализовывала формальные процедуры, мы сами взяли на себя задачу по написанию ТЗ. Привлекли для этого внешних аналитиков с релевантным опытом. В итоге, когда был организован отбор подрядчика, у нас уже было готовое ТЗ. Так мы получили экономию по срокам почти в 6 месяцев.

Отдельная история с учетом специфики корпоративной культуры . Понятно, что далеко не все сотрудники и руководители сразу готовы воспринимать идею о том, что делиться знаниями в «каких-то сообществах» это не менее важно для компании, чем исполнять свои основные обязанности. Постоянно приходилось «продавать» эти идеи и на этапе разработки концепции, и при реализации Портала знаний. Но армия сторонников постоянно росла, к тому же мы всегда могли напомнить, что концепция поддержана и согласована на самом высоком уровне. Очень хорошо в этом направлении сработала бизнес-симуляция «Интеллектуальный капитал» – когда мы в игровом формате показываем основную деятельность компании. Симуляция построена так, что без выстроенного обмена знаниями между командами цели игры недостижимы. Участники легко транслируют результаты игры на свою работу и часто становятся нашим агентами изменений.

Первые сюрпризы

Первая приятная неожиданность – когда в первый месяц после запуска Портала знаний, еще до начала серьёзной коммуникационной программы, я вдруг увидел, что у нас уже есть сотрудник, уровень активности которого выше, чем у меня! Дальше я увидел резкий рост востребованности дистанционных курсов. Потом пошли запросы на создание сообществ и организацию обучения по Порталу знаний. Пользовались спросом вебинары по Порталу знаний и их записи.

Первая реакция

Проект такого масштаба, естественно, подразумевает, что приходится сталкиваться с неожиданностями различного типа. Были и приятные открытия – когда на нас выходили инициативные сотрудники и команды,  готовые участвовать в проекте и давшие нам и идеи, и поддержку. За время проекта у меня появились настоящие друзья и единомышленники из различных подразделений и функций нашей большой компании. «Черные лебеди» у нас тоже были, но вера в выбранную концепцию и поддержка команды помогли все это преодолеть.

Результаты

Если говорить о финансовых показателях – есть такой коэффициент Тобина, который показывает долю стоимость нематериальных активов компании (талант персонала, эффективность управляющих систем, интеллектуальный капитал) в рыночной стоимости компании.  Бенчмаркинг нефтегазового сектора показывает, что большинство компаний с высоким коэффициентом Тобина являются признанными лидерами в сфере управления знаниями. Нам пока рано судить о влиянии нашей работы на рыночную стоимость, но можно с уверенностью сказать, что запущены важные и ценные изменения. Проект уже повлиял на отношение многих людей и руководителей к вопросам управления знаниями. Сотрудники начинают понимать важность этих процессов и для себя, и на уровне подразделения, и для всей компании.

Помог ли проект решить изначально поставленные задачи? Да, большинство задач решено, но с другой стороны, понятно, что мы сделали лишь маленький шаг в начале очень большого пути. Например, в этом году, в рамках развертывания Корпоративного университета, запланирована большая работа по созданию и поддержке профессиональных сообществ.

Смотреть видео о проекте - «Газпром нефть» о системе управления знаниями и инновациями

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна