Как удержать сотрудника, который хочет уволиться (и нужно ли это делать)

Многое зависит от организационной культуры и неписаных правил игры. Например, в некоторых организациях могут стараться удерживать сотрудника какими-то конкретными мерами, только если он уже собрался «на выход». И все сотрудники знают эту устоявшуюся практику со стороны руководства: начать действовать только тогда, когда сотрудника уже можно потерять.

Конечно, далеко не всем такой подход будет по душе. В таких организациях сотрудник, чувствующий свою ценность, может прийти к руководству с заявлением, чтобы попробовать получить то, что «ему причитается» с его точки зрения. Это своего рода «шантаж». Но в некоторых организациях такая схема работает. Особенно в отраслях, где очень высокая конкуренция за профессионалов.

Также встречаются организационные культуры, где намерение уволиться будет расценено как серьезная нелояльность. И это всегда воспринимается руководством негативно. Хотя в большинстве случаев причина увольнения сотрудника кроется в самом подходе руководства к управлению: будь то уровень оплаты труда, возможности для роста или климат в коллективе. Сам руководитель при этом считает, что к нему люди должны приходить работать, если не на всю жизнь, то очень надолго. В таких ситуациях он может постараться удержать сотрудника просто «по-человечески», ничего не предлагая взамен. Дополнительное вознаграждение тоже может быть предложено, но не очень охотно.

Однако все это довольно «полярные» случаи с ярко-выраженным «креном» либо в сторону действий по удержанию, когда сотрудник уже увольняется, либо в сторону формирования лояльности «в долгую». Давайте рассмотрим пример, когда руководство совсем не хотело бы доводить ситуацию с сотрудником до «шантажа заявлением на увольнение» и средний срок работы в компании при этом является типовым для рынка.

Мало что может по-настоящему удержать сотрудника, если зарплата совсем «грустная». Все хотят зарабатывать либо условно нормальные деньги (в рынке), либо же хорошие деньги (выше рынка). Когда зарплата ощутимо ниже рынка, удержать сотрудника сможет только по истине уникальный опыт или исключительная «практическая удобность» текущей работы.

Если же зарплата в рынке либо повыше рынка, а сотрудник все равно хочет уйти, то причина не в деньгах (или не только в них). Вероятнее всего, сотрудник ищет новые возможности для развития и роста или уходит из «среды обитания», которая ему не совсем по душе. И понятное дело, что в такой ситуации удержать человека, когда он уже решил увольняться, очень тяжело.

Надо ли это делать? Это зависит от ситуации. Возможно, имеет смысл удержать сотрудника на какое-то время, если его уход создаст сложную ситуацию с объемом работы для других членов команды. Если сотрудник добросовестный, то постараться с ним договориться на какое-то время вполне реалистично. Можно ли удержать такого сотрудника на длительный срок? Скорее всего, нет, хотя и есть небольшая вероятность. Но сработает такая небольшая вероятность только в том случае, если к сотруднику вновь вернется его внутренняя мотивация продолжать работать в той же команде и в той же организации.

Такую внутреннюю мотивацию вернуть обратно путем воздействия извне очень сложно. Но можно постараться создать условия, которые будут способствовать ее возвращению. И в большинстве случаев ради этого придется учесть практически все пожелания сотрудника, пойти ему навстречу практически во всех вопросах, начиная от уровня дохода и заканчивая гибкостью в работе, новыми возможностями, изменением стиля взаимодействия и так далее. Тогда есть шанс удержать сотрудника надолго. В противном случае это вряд ли удастся: возможно, сотрудник согласится поработать еще месяц-два, чтобы просто выполнить простые человеческие обязательства перед руководством и коллективом.

80% сотрудников, уволившихся в течение первого года работы, приняли решение об уходе почти сразу после прихода в компанию. Причина здесь очевидна – новому сотруднику работа на новом месте сразу пришлась не по душе, но он был вынужден остаться, потому что ему просто нужна была работа.

Здесь налицо погрешности в найме и адаптации новых сотрудников. Для исправления этих погрешностей требуются системные изменения. Надо радикально перестраивать отношение либо к качеству найма, либо к качеству адаптации новых сотрудников.

Конечно, еще бывают ситуации, когда дело не в качестве найма, а в «токсичности» конкретного подразделения, в котором возникает отток людей (из-за сложного руководителя или из-за какого-то непростого в общении члена команды). Поэтому для начала стоит разобраться в причинах.

Удержать сотрудника, который уходит из-за личности руководителя очень сложно, но можно. Это всегда правильно построенный разговор и поиск иной конфигурации взаимодействия. Однако стоит также принимать во внимание, что такое удержание сотрудника, скорее всего, будет носить временный характер. Ситуация потери мотивации у сотрудника может повториться.