Как руководителю своими силами провести оценку персонала

Каждый руководитель сам принимает решение для чего и как проводить оценку своих сотрудников. Ситуации, в которых необходимо взглянуть на подчиненных непредвзято, бывают разные, однако каждый топ-менеджер должен правильно сформулировать цели и понимать, для чего нужна оценка и к каким результатам должна привести.

Как, с помощью объективности и умения анализировать, оценить свой коллектив, почему лучше прислушиваться к интуиции, и почему факты лучше эмоций, рассказывает Николай Старостин, преподаватель Русской Школы Управления (РШУ), эксперт-практик в области управления персоналом.

Интуиция руководителя

Каждый руководитель по-своему оценивает потенциал кандидатов как при приеме на работу, так и при назначении сотрудников на новую должность. Встречаются даже «годами проверенные метрики». Например, один знакомый вице-президент крупной промышленной корпорации всегда охотно делится своими «метриками» оценки потенциала сотрудников. И эти «метрики», с его слов никогда его не подводили. Это три полярных шкалы: «молодец – не молодец», «негодяй – не негодяй», «профессионал – не профессионал». Главное, чтобы сотрудник был «молодцом» и «не негодяем». В таком случае по поводу профессионализма сотрудника можно пойти на компромисс. Со слов этого руководителя, такая система оценки срабатывает практически всегда безотказно.

Но если отбросить шутки в сторону и посмотреть на вопрос серьезно, можно увидеть, что практически все руководители ищут в новых сотрудниках энергичность и ответственный подход (читай: «молодец»), а также внутреннюю человеческую этику и личную лояльность (читай: «не негодяй»). Профессионализм, даже если на компромиссном уровне, тоже требуется (читай: «профессионал»). Таким образом, в вышеупомянутой и, на первый взгляд, забавной «системе» оценки сотрудников в реальности много здравого смысла.

Именно на здравый смысл обычно полагается руководитель при оценке потенциала сотрудников. И часто этот здравый смысл базируется на интуитивных и достаточно общих суждениях. Как правило, выводы делаются на основе стереотипов из своего предыдущего жизненного опыта. И это не плохо. Стереотипы помогают быстро принимать решения.

Но для аккуратной оценки потенциала сотрудника одних только стереотипов из своего предыдущего опыта недостаточно. Суждение о человеке будет неточным. Можно, конечно, спросить еще мнения коллег, HR или клиентов. Это поможет. И даже добавит точности в оценку потенциала сотрудника. Но здесь вступают в игру интересы других людей, их цели и приоритеты. А это означает, базируясь на мнении других людей, точной оценка потенциала сотрудника все равно не будет. Всю совокупность этих мнений можно дополнить достаточно простыми, но эффективными инструментами оценки.

Простые инструменты

В психологии все устроено по принципу взаимозависимых человеческих качеств (устойчивых корреляций). Простыми словами: наличие определенных черт характера или особенностей поведения может нам говорить о наличии некоторых других черт характера или о закономерностях поведения человека в определенных ситуациях.

Например, хорошо развитое чувство юмора или желание всегда шутить может рассказать о внутренней независимости человека. Желание всегда все привести в порядок — о стремлении соблюдать принципы и нормы поведения. Смелость — о потенциале и инициативности сотрудника. Энтузиазм – об экспрессивности и потенциальной конфликтности. Сдержанность, с одной стороны, может свидетельствовать о дипломатичности, а с другой — о нежелании сотрудника рисковать. А нежелание рисковать, в свою очередь, может говорить о значительной субъектности собственного «Я» человека и о его упрямстве.

Уже можно немного запутаться, неправда ли? К тому же, все вышеперечисленные индикаторы поведения человека весьма условны. Необходимо смотреть на сотрудника в целом, чтобы сделать объективный вывод. И этот вывод всегда останется интуитивным до момента, пока сотрудник не проявит себя на практике.

В психологии есть так называемая «Большая пятерка», в которой содержится пять основных личностных черт человека: открытость, добросовестность, экстраверсия, доброжелательность и эмоциональная устойчивость (англ. Big Five – OCEAN: Openness, Conscientiousness, Extraversion, Agreeableness and Neuroticism). Эти качества можно оценить без применения тестирования. Тестирование, конечно, позволит получить более точный результат. Но правильно построенный разговор и немного наблюдательности позволят сделать выводы об общей выраженности (или невыраженности) этих личностных черт без применения тестов.

Открытость подразумевает, прежде всего, открытость новому опыту. При этом человек может быть вполне консервативным в своих привычках, но иметь вполне инновационное мышление и быть открытым к приключениям, которые готовит жизнь. Взгляд в будущее, поиск новизны, желание экспериментировать — качества, которые многие работодатели ищут в сотрудниках. Оценивая открытость, необходимо смотреть на инициативность, генерацию новых идей, оригинальность мышления, хорошее воображение, любопытство.

Добросовестность можно оценить, глядя на то, насколько хорошо сотрудник самоорганизован и как часто он доводит начатое до конца. Добросовестность практически всегда является личностной чертой, на основе которой можно прогнозировать эффективность сотрудника.

Экстраверсия говорит о том, как человек поддерживает свое продуктивное рабочее состояние и восполняет жизненный ресурс: общаясь с другими людьми или уходя в себя. Уровень экстраверсии можно понять, глядя на то, насколько уверенно человек общается с другими и насколько он уверен в себе. Общий человеческий энтузиазм, громкость речи, желание обсуждать всяческую информацию (иногда избыток информации), общая энергетика — тоже могут быть хорошими признаками экстраверсии. Надо только помнить, что экстраверт — это не обязательно шумный, говорливый человек. Экстраверты — это те, кто находит энергию для своего общего жизненного тонуса в общении с другими людьми. Они реже устают от общения. А людям с менее выраженной экстраверсией (более интровертированным) гораздо чаще нужно побыть с самими собой. Интроверты любят более тихие коллективы и отдельные кабинеты. В такой среде они более продуктивны. При этом и интроверты бывают вполне общительными людьми.

Доброжелательность говорит о склонности к сотрудничеству с другими. Понять выраженность доброжелательности как личностной черты можно исходя из того, насколько другие полагаются на сотрудника и готовы ему доверять. Можно также постараться понять, насколько человек склонен к спору и аргументации.

Эмоциональная устойчивость говорит об устойчивости к стрессам, тревожности и уровне самоуважения. Сотрудники с низкой эмоциональной устойчивостью будут склонны избегать негативных событий (даже в ущерб себе и организации). А ведь во многих рабочих ситуациях может требоваться твердость, уверенность в себе, сопротивляемость. Уровень эмоциональной устойчивости можно понять, через такие качества, как излишняя нервозность, восприимчивость, подверженность смене настроений, импульсивность в сложных ситуациях.

Задачи HR и консультантов

Основной задачей HR должно быть прогнозирование командной результативности. Руководители чаще всего ищут у HR помощи при применении инструментов оценки. Также для них важно экспертное мнение HR, чтобы добавить более объективных данных к своему суждению для принятия решения. И если HR старается быть объективным и думает об интересах организации, а не о своих собственных, то его суждение будет более беспристрастным.

Инструментарий для оценки сотрудников, которым может владеть HR, бывает очень полезен в моменты принятия решений. Это может быть решение о назначении сотрудника на новую должность, решение о выборе из потенциальных кандидатов, решение об увольнении и т. д. Инструментарием для оценки могут быть психометрические опросники, технические тесты, правильно построенные интервью по компетенциям или комплексные системы оценки (индивидуальный ассессмент или ассессмент-центр).

Консультанты же нужны, если есть желание начать использовать новые психометрические инструменты, в первую очередь тесты на выявление личностных качеств и прогнозирование поведения в рабочих ситуациях. Как правило, такие тесты требуют интерпретации. Без специальной подготовки интерпретация результатов таких тестов будет слишком общей. При желании применять комплексные системы оценки, например, при желании провести ассессмент-центр, помощь консультантов будет очень полезной, если не сказать необходимой. Как минимум, необходимо либо нанять профессионала либо подготовить кого-нибудь в HR для эффективного применения подобных инструментов.

Фиксация результатов

Всегда стоит фиксировать свои оценочные суждения о сотрудниках. Просто как факт, как событие. «Тупой карандаш лучше острой памяти...» Наша память работает не просто как записывающее устройство. Современная психология говорит нам о том, что человеческая память во многом носит реконструкционный характер. Вспоминая что-то или кого-то, мы в значительной степени не воспроизводим «запись», а реконструируем события. И такая реконструкция событий происходит всегда с погрешностями или даже со значительными отклонениями от того, как все было на самом деле. А иногда в памяти возникает то, чего на самом деле и не было вовсе. Звучит забавно? Но это так. Об этом говорит нам наука психология, да, уверен, что и житейский опыт каждого из нас знает такие примеры. И даже если мы все точно запомнили, эта информация со временем может исказиться. В мозг нельзя загрузить файл в том виде, как он есть. Информацию к нам в память придется записать. И увы, с потерей качества оригинала.

Сотрудники, которые напрямую влияют на хорошие показатели деятельности организации, почти всегда высоко ценятся, даже если у этих сотрудников есть «компромиссные» личностные качества. Информация о пользе этих сотрудников «записана» в отчетности предприятия. Потенциал сотрудников часто пытаются оценить с помощью оценки результатов их деятельности. Результаты труда — это несомненно значительная часть потенциала сотрудника. Поэтому правильно поставленные (конкретные, измеримые, достижимые, релевантные и со сроком выполнения) ключевые показатели эффективности (КПЭ) несомненно помогут сделать часть работы по оценке потенциала сотрудника. Но основной частью оценки всегда останется суждение руководителя и сделанные им выводы. Такие суждения и выводы надо фиксировать.

И пару слов в заключение. Есть простой, шуточный, но полезный совет: оценивая сотрудника, постарайтесь представить полную противоположность тому человеку, которого видите и оцениваете. И в этот момент послушайте свою интуицию.

Даже в небольших, теплых коллективах бывает так, что люди узнают "удивительные" вещи друг о друге годы спустя. Люди играют разные роли на работе, дома и в жизни. Эти роли бывают совсем не похожи друг на друга.

А еще посмотрите, например, на серьезные фотографии врачей на веб-сайтах медицинских центров. Затем попробуйте найти их в социальных сетях и посмотреть уже там на их фото. Постарайтесь почувствовать и понять эту разницу.

0

Что Вы думаете об этом?

Прокомментировать

Рекомендуемые материалы

Виталий Бочкарев
Позитивный вайб: зачем музыка в офисе

В последние годы значительно усилился интерес к влиянию музыки на человека, что породило целую область исследований. Яркий пример: эксперименты, подтвердившие, что классическая музыка может значительно изменять восприятие ценности предметов, на которые обращают внимание люди. Громкость, темп, тональность и жанр музыки вызывают разнообразные реакции, которые проецируются на окружающую обстановку. Влияние мелодий на самочувствие подтверждается не только результатами научных исследований, но и личным опытом: например, любители спорта отмечают, что правильный ритмичный саундтрек значительно улучшает результаты тренировок. Тем не менее, до сих пор существует некоторое недоверие к применению музыки на рабочем месте.

Вместе с Виталием Бочкаревым, директором по маркетингу аудиосервиса Звук Бизнес, разберемся в тонкостях организации музыкального сопровождения в рабочих пространствах.