Измениться и преуспеть. Как в Группе компаний «МЕГАПОЛИС» выстроили систему управления персоналом

Нет ничего масштабнее, чем «от и до» выстроить систему управления персоналом в организации. Сам по себе опыт этой трудоемкой работы имеет большую ценность, но сегодня мы хотим познакомить вас с примером реализации данного проекта, качественно изменившего работу 15 тысяч сотрудников по всей России за один календарный год.

Как в Группе компаний «МЕГАПОЛИС » реализовали столь амбициозный проект, порталу HR-tv.ru рассказала директор департамента управления персоналом Ольга Новикова.

Проект «Построение системы управления персоналом в ГК «МЕГАПОЛИС» претендует на бизнес-премию WOW!HR в номинации HR Hero.

Цель проекта

Перед созданием новой системы управления персоналом мы столкнулись со сложной задачей обновления компании в целом, чтобы сделать ее способной быстро реагировать на изменения рынка, быть гибкой в принятии бизнес-решений для их мгновенной реализации на всей территории нашего присутствия. Поиск решения стал для нас и поиском ответа на вопрос: «Как реализовать трансформацию организации, чтобы организация «выжила».  И мы этот ответ нашли. В первую очередь, это был общий результат слаженной командной работы и сильных лидеров.

На особенностях самой задачи и этапах ее реализации я остановлюсь подробнее.

Компания «МЕГАПОЛИС» с 1998 года развивалась как традиционный российский бизнес.  Это способствовало увеличению административного персонала, который дублировал одни и те же функции в разных юридических лицах, разнице в условиях работы сотрудников на одинаковых должностях, текучке между юридическими лицами, усложнению процессов внутри группы компаний и невозможности дальнейшего развития в существующих реалиях. Такая ситуация привела к отсутствию ответственности и навыка принятия управленческих решений у сотрудников.  Компания развивалась на растущем рынке и показывала стабильный рост и доход, поэтому потребности в обновлении процессов и расширении спектра услуг не было. К 2015 году, тем не менее, показатели продаж табака и пива стали снижаться в силу объективных причин, поэтому компания перешла к стадии реформации процессов и глобальной трансформации.

Масштаб

Для такого масштабного проекта требовалась принципиально новая команда HR, а не просто отдел кадров. Поэтому мы начали с формирования новой HR-команды, ставшей в авангарде всех глобальных изменений в компании. Именно ей предстояло полностью пересмотреть подход к организации процессов, в которые вовлечены 15 тысяч человек, работающих во всех регионах России. HR поставил перед собой задачу не просто изменить качество и эффективность работы каждого нашего сотрудника, но и построить современную систему управления персоналом практически с нуля.

Чтобы оценить масштаб проекта, необходимо сравнить, что у нас было и что мы получили в итоге. На начальном этапе у нас было кадровое администрирование и больше практически ничего. Бессистемное обучение и хаотичный подбор персонала. Какие-то активности то тут, то там. Не было прочной базы и системного подхода к управлению персоналом.

Что мы получили всего через год? Современную, гибкую операционную модель HR функции. Операционную деятельность сейчас мы обеспечиваем двумя управлениями: управлением по подбору и адаптации персонала и управлением кадровой политики. Внедрен прозрачный и системный процесс подбора персонала, включая впервые реализованный в компании массовый подбор персонала. Получило новое развитие кадровое администрирование с оперативной системой кадрового документооборота. Одновременно мы создали Центр компетенций в составе 3 управлений: компенсации и льготы, коммуникации и обучение и развитие персонала, а также функцию HR бизнес-партнеров, которая обеспечила поддержку фокусных дирекций по всем направлениям.

Всего за один год были разработаны и запущены масштабные проекты по грейдированию (оценены с присвоением грейдов 300 должностей для 15000 сотрудников), премированию, целеполаганию, подбору и обучению сотрудников, выстроена система коммуникаций, трансформирована структура департаментов продаж и логистики. Так мы создали базу, одновременно наполняя ее современным и продвинутым содержанием.

За этот год наши сотрудники получили целый комплекс новых возможностей для профессионального роста на базе Корпоративного университета МЕГАПОЛИС. Управление обучения и развития персонала обеспечило возможность работы с потенциалом сотрудников по системе компетенций, разработанной собственными силами для компании и единой для всех. Внедренные системы оценки (180, 360, ассесмент центр) персонала позволяют, при необходимости, корректно оптимизировать персонал, выделять группы лучших, перспективных сотрудников, предлагать развитие разным группам сотрудников. Внедрено «Обучение с помощью мультимедиа» для «полевых сил» и логистики на основе обучающей коммуникационной платформы «МЕГАПОЛИС». 4000 сотрудников получили возможность саморазвития через подключение к корпоративной библиотеке бизнес-литературы.

Сотрудники управления коммуникаций в рекордные сроки за 4 месяца разработали и запустили корпоративный портал, который стал ведущим инструментом коммуникации. Внешний сайт компании перезапустили за полгода, строго придерживаясь намеченных сроков. Компания впервые стала серьезно работать с вовлеченностью сотрудников. Создана новая система коммуникаций, давшая нашим сотрудникам возможность почувствовать себя частью единой команды.

Ожидания

Мы пришли в компанию, которая привыкла работать по-старому, и хотели в кратчайшие сроки сделать ее современной с точки зрения HR подхода, выйти на уровень компаний – лидеров рейтингов работодателей. Мы понимали, что только в таком случае мы сможем быть конкурентными на рынке труда, привлекать к себе лучших сотрудников и двигать компанию вперед. Здесь размеры нашей организации были как плюсом, так и зоной риска, ограничивающей возможности оперативного реагирования. Нам предстояло проработать и решить и эту проблему тоже.

Подготовка

Для того, чтобы провести все эти масштабные изменения, в департаменте HR нужны были люди: профессиональные, инициативные, эксперты в своей области, способные работать самостоятельно и вести за собой свои команды. Мы нашли таких. Они пришли к нам из крупных российских и международных компаний, творчески переработали свой богатый опыт, адаптировали его под потребности компании и сделали невероятное. Они приняли вызов: пришли практически на пустое место и создали крепкие профессиональные команды, силами которых мы и провели все эти изменения.   Эти люди герои. Они герои еще и потому, что у них было очень мало времени. Все эти изменения они сделали за год с небольшим. А многие компании выстраивают HR систему годами.

Инструменты

В кратчайшие сроки (6 месяцев) мы внедрили SAP SuccessFactors для целеполагания, подбора и адаптации персонала, оценки компетенций.

Хочу отдельно остановиться на модели компетенций, которую мы полностью разработали своими силами. Для этого мы провели серию интервью с руководителями и ключевыми сотрудниками, собрали примеры успешной работы и критических ситуаций. Получили стратегическое видение Генерального директора, пожелания менеджеров и описание «картинки рабочего дня» сотрудника, чтобы выделить требования к рутинным задачам. В итоге выделили ключевые качества, которые требуются нашим сотрудникам для успешного выполнения задач, и сформулировали «свое» описание компетенций. В этом описании даже можно увидеть фразы, которые говорили сотрудники. Именно поэтому они легко приняли эту модель, и первая оценка прошла с большим энтузиазмом. Модель компетенций стала важным инструментом развития сотрудников, и я лично очень горжусь этой разработкой.

Читайте также: Откуда берутся руководители со свежими идеями? Опыт ОБИ

Я также горжусь, что мы успешно внедрили обучающую коммуникационную платформу Университет МЕГАПОЛИС, которая позволила нам решить сложнейшую задачу информирования и обучения напрямую каждого сотрудника «поля». Все знают, что это самая сложная задача для FMCG рынка – четко и понятно донести необходимую информацию до сотрудников, и в то же самое время иметь возможность проверить понимание этой информации.

Эффективным инструментом стали регулярные стратегические совещания среднего и высшего управленческого звена. Мы четко шли по своему плану внедрения изменений. На каждом совещании мы фокусировались на одной важной теме, чтобы помочь нашим руководителям понять и принять изменения, получить из первых рук информацию, которой им не хватало. Так, мы рассказывали им, как управлять изменениями, вместе работали над принятием новых компетенций, учили работать с вовлеченностью сотрудников, снимали острые вопросы трансформации, освещали другие фокусные темы. Таким образом мы подвели наших руководителей к пониманию того, что организация двигается в заданном направлении, изменения необратимы, а они ключевые - участники этого процесса.

Наш внутренний портал стал основным инструментом коммуникации для всех сотрудников, имеющих доступ к компьютерам. Ему удалось выиграть конкуренцию у информационных рассылок, так как мы с самого начала поставили целью рассылать по электронной почте ограниченный перечень коммуникаций. Помимо информационной составляющей, портал предлагает целый ряд функций, которые помогают сотрудникам в их ежедневной работе и предоставляют широкие возможности для нематериальной мотивации, например, функция «Сказать спасибо» или «Банк идей».

Трудности

Основная сложность заключалась в массовости распространения разработанных проектов: их необходимо было внедрить в 300 региональных подразделениях, предварительно подготовив к изменениям всех сотрудников и обеспечив им максимально комфортный и осознанный переход к новой системе. Особенность нашей компании в том, что большое количество сотрудников отработали здесь много лет и привыкли к устоявшемуся укладу.

Ход реализации

Для того, чтобы качественно внедрить изменения, мы проводили серьезную последовательную работу, включая тренинги по управлению изменениями, открытые и честные коммуникации, в которых своевременно и подробно информировали сотрудников о том, что происходит в компании и зачем это нужно. Мы должны были изменить не только структуру и бизнес-процессы, но и роль сотрудника в компании. Был необходим переход сотрудника из зоны «исполнителя» в зону проактивного «двигателя» компании. Из просто лояльного «родственника», работающего с момента основания компании, в сотрудника с системным менеджментом, результативностью и четкой стратегией развития.

Чтобы добиться изменений, использовалось три убеждения:

Неотвратимость и реальность изменений - 100% поддержка и уверенность ТОП-команды. Системное продвижение изменений;

Четкий план действий : стратегический – создан и поддерживается на уровне руководства, и операционный – создан и выполняется руководителями линейного персонала;

Коммуникационная стратегия – системная, своевременная и прозрачная коммуникация по всему процессу изменений в компании.

Первая реакция на изменения

Любые изменения вызывают стресс, так как побуждают перестраиваться, осваивать что-то новое, и любой организм, сталкиваясь с чем-то новым, сначала защищается. Так и в коллективе – сначала появляется скепсис, недоверие и страх, что нововведения нарушат привычный ход вещей и приведут к ухудшению ситуации. В то же время, если вовремя начать информировать людей, объяснять, что дадут им изменения, то реакция постепенно меняется на позитивную. Закреплять ее, безусловно, должны и реальные результаты. Нам удалось достичь максимально безболезненного и быстрого перехода от первичной реакции персонала, готовящегося к неизвестному и новому, к объективной оценке первых и последующих реальных результатов.

Выступление номинанта можно посмотреть также в Академии HR-tv.ru

В моей команде было четкое понимание того, что проблем очень много, но надо с этим работать по своему направлению. Мы верили в свои силы и были уверены в том, что мы на правильном пути. Мы также ощущали поддержку руководства, что придавало еще больше уверенности, но в то же время накладывало и большую ответственность.  И только через год мы осознали, какой пласт работы мы провернули, появились гордость за себя и за команду.

Сейчас у наших сотрудников есть четкая установка – изменения необратимы, и это хорошо. Это то, к чему мы стремились. И сейчас переда нами стоят новые задачи: не просто сохранить то, что построили, но и дальше это качественно развивать.

Помощь со стороны

Для внедрения технических решений в ходе реализации проекта мы привлекали внешних экспертов, а также подрядные организации. Но основную работу мы сделали сами, включая создание Университета, разработку компетенций и целеполагания, грейдирование, пересмотр заработных плат, качественное развитие внутреннего портала и многое другое.  Именно поэтому нам удалось успешно, быстро и безболезненно внедрить все наши проекты, ведь каждый из них был с самого начала адаптирован под наши нужды, учитывал всю «внутреннюю кухню», потребности и возможности.

Результаты

Результаты внедрения стали заметны практически сразу: несмотря на неизбежные расходы по запуску новых проектов, мы смогли на десятки процентов сэкономить затраты на работу с персоналом и создать при этом максимально эффективную для управления персоналом систему, значительно расширившую потенциал развития компании.

Так, запущено качественное изменение управленческой команды компании за счет обновления и обучения. Чувствуется, что новая культура начинает приживаться: меняются стиль, язык общения, приходит понимание, каких преимуществ мы можем добиться, используя новые методы. В компании появилась динамика, и она нарастает с каждым годом все больше и больше. Много людей, готовых работать по-новому, двигают компанию вперед. Это и новые сотрудники, и те, кто проработал достаточно долго, но приняли изменения и даже стали проводниками этих изменений.

Помог ли проект решить изначально поставленную задачу?

Первичная поставленная задача была решена полностью: в кратчайшие сроки выстроена новая эффективная структура управления персоналом, доказавшая свою эффективность в нестабильный, в том числе отдельно для отрасли, период. При этом система сохраняет гибкость и чувствительность и постоянно совершенствуется в зависимости от потребностей как управленческого, так и линейного персонала, благодаря успешно внедренной и налаженной системе обратной связи. Я с гордостью могу сказать, что мы, как команда профессионалов, вывели компанию на самый высокий уровень в плане HR, и на это нам понабился всего один год.

При использовании гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна

Ссылка на видео - Построение системы управления персоналом в ГК «МЕГАПОЛИС»

Свой кейс компания «МЕГАПОЛИС» презентует на конференции WOW!HR 26 марта 2018 года.