Четыре признака неэффективной КСО

Многие российские компании за последние двадцать лет приобрели имидж социально-ответственных. Бизнес встроил социальные проекты в бизнес-процессы, публикует нефинансовую отчетность, вовлечен в благотворительность. Но часто социальная деятельность остается неэффективной, цели компании не достигаются. С позиции исследователя российской КСО, а также зарубежного опыта, могу сказать, что существуют как минимум четыре признака такой неэффективности, делится Ольга Боброва , к.э.н., доцент СПбГЭУ, заместитель директора Ассоциации этики бизнеса, комплаенса и КСО.

Прежде всего, надо выяснить, что такое эффективность, когда мы говорим о корпоративной социальной ответственности.

Читайте также: Кто такие стейкхолдеры?

Компания осуществляет социальные инвестиции в проекты, направленные на благо общества. Любые инвестиции должны окупаться. Если не в форме возврата денежных средств, то в виде социального эффекта – пользы, ценности для определенных стейкхолдеров.

Если Газпром строит городской бассейн, то отдачу от этих социальных инвестиций он получит не в виде повышения лояльности своих работников (внутренних стейкхолдеров) – они, может, и пользоваться этим бассейном не будут – а в виде признания этой компании российским обществом в целом, местным сообществом, в частности, и в виде одобрения государством. Если подходить к КСО профессионально, то компания должна сформулировать социальные цели и отслеживать их достижение через социальную деятельность. Отслеживать достижение можно на основе мониторинга заданных показателей эффективности - лояльность местного сообщества, устойчивый GR c региональными властями, положительно восприятие имиджа/бренда компании и проч. Предполагается контроль наблюдаемых статистических показателей – рост обеспеченности и доступности спортивных объектов в регионах присутствия, снижение подростковой преступности, рост числа жителей, регулярно занимающихся спортом, снижение доли заболевших сезонными заболеваниями и т.п.

Также существуют и другие подходы к эффективности: например, можно выбрать какую-то потребность общества, которую компания хотела бы удовлетворить некоммерческим проектом, найти партнера в некоммерческой сфере и социальный инструментарий, с помощью которого эта потребность будет закрыта быстрее, качественнее и дешевле.

Пример – развитие предпринимательства в моногородах. Единственный источник социальных инвестиций на такие проекты (кроме скудного местного муниципального бюджета) – это то крупное предприятие, вокруг которого и строился в свое время моногород.

Теперь, зная что есть социальная эффективность , обратимся к российской практике и попробуем сформулировать четыре признака неэффективной КСО.

1. Непроведение оценки социальных проектов

Социальные проекты осуществляются, но их эффективность никто не оценивает. Например, на сайте Ассоциации этики бизнеса, комплаенса и КСО недавно размещён кейс от компании МТС «Измерить неизмеримое». Кейс о растерянности менеджера по КСО перед лицом общественных ожиданий измерить то, что она считала неизмеримым – социального эффекта.

На самом деле он измерим! Уже давно в мировой практике разработаны и применяются методики оценки социальной эффективности. В современном виде оценка – это не столько инструмент контроля за обоснованностью расхода ресурсов компании, сколько способ взаимодействия со стейкхолдерами и совместного творчества всех вовлеченных в проект с целью увеличить отдачу от усилий по решению проблем с помощью корпоративной социальной деятельности. Качественная оценка позволит применять в социальной деятельности доказательный подход – почти как в медицине – запускать в компаниях только те социальные проекты, которые доказали свою эффективность и оказались достойны тиражирования.

2. Невосприятие реальных потребностей стейкхолдеров

Современная компания должна восприниматься как совокупность взаимозависимых отношений со стейкхолдерами. Те, кто не знает своих стейкхолдеров, не могут понять их потребности, а значит, и нести КСО, действительно полезную обществу.

Необходимо разработать и внедрить свою уникальную для каждой компании политику вовлечения стейкхолдеров и отслеживать эффективность ее реализации. Выстраивание долгосрочных отношений со стейкходерами позволяет гибко реагировать на изменения их потребностей и точечно, малыми ресурсами решать возникающие проблемы .

3. Несистемность и спонтанность благотворительности и КСО

Добрые и отзывчивые менеджеры российских компаний из лучших побуждений могут регулярно откликаться на просьбы о помощи, не проверяя репутацию благотворительных фондов, которые к ним обратились. В сфере благотворительности и социальной ответственности, к сожалению, тоже возможна коррупция, и если в компании нет системы комплаенса, то противостоять рискам нецелевого использования средств и ущерба репутации практически невозможно. Несогласованность КСО с общей стратегией компании, отсутствие социальной стратегии, этического кодекса, климатической/экологической стратегии и политики по достижению Целей устойчивого развития, отсутствие нефинансовой отчетности – все это признаки несистемности социальной деятельности, которая ведет к ее неэффективности.

4. Неизучение лучших практик, непрофессионализм

Сфера КСО, как и любая другая сфера менеджмента, требует профессионального и системного подхода. В мире, да и в России уже, известны сотни прекрасных примеров решения социальных проблем с участием бизнеса. Необходимо использовать этот опыт. «Изобретая велосипед», менеджеры с нуля разрабатывают социальные проекты, которые якобы помогут стейкхолдерам.

Смотрите также: Измерить и оценить благотворительность – возможно ли?

Из-за этого компания игнорирует лучшие международные практики по решению аналогичных социальных проблем и неэффективно тратит свои интеллектуальные ресурсы на формирование уже известных инструментов. Для менеджеров в сфере КСО необходимо повышение квалификации, погружение в опыт передовых компаний, обучение оценке социальной эффективности.

Заметили признаки неэффективности у себя в компании? Принимаемся за исправление ситуации: идём учиться, знакомимся с лучшими практиками, планируем выход на новый уровень социальной эффективности и реализуем свой план. Plan-Do-Check-Act, короче. Ваши стейкхолдеры, в том числе инвесторы и руководители, скажут вам спасибо!

Фото Unsplash

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна