Программа поддержки сотрудников от Unilever

Татьяна Ананьева , директор по развитию «Апостроф-медиа»:

- Здравствуйте, коллеги. Сегодня у нас в гостях Яна Маковеева, представитель компании Unilever. И мы поговорим о программе поддержки благополучия сотрудников, которую реализовала эта компания. Яна, первый вопрос: расскажите о программе и о том, как вообще пришла идея в компании сделать подобную программу.

Яна Маковеева , руководитель отдела по обучению и развитию персонала Unilever:

- Программа у нас существует уже достаточно давно, уже больше двух лет. Эта программа глобальная, и эта программа очень комплексная. То есть мы подходим к благополучию сотрудников со всех возможных сторон, то есть наша программа включает в себя четыре основных аспекта: это ментальный, эмоциональный, физический и так называемый смысловой. И на каждый из этих аспектов предполагается определенная программа действий и усилий и со стороны HR-команды, и со стороны бизнес-лидеров, и всецело мы охватываем таким образом всех сотрудников компании.

- Если говорить о том, что эта программа у вас глобальная, то как вы реализовывали ее в России? Сразу на всех сотрудников, охватывали сначала, может быть, людей в головном офисе, в Москве? Как происходило развитие этой программы?

- Вообще на самом деле не сразу я могу сказать, что в российском контексте и с нашим менталитетом люди открыты к этому в такой рабочей обстановке. Сначала, безусловно, было достаточно тяжело, тем не менее, мы осознавали, что при той нестабильной геополитической ситуации, которая есть в стране, экономической ситуации, это, безусловно, было наиболее актуально для России, Украины и Белоруссии – кластера, в котором мы оперируем, в котором мы запускали эту программу.

Поэтому начали мы, безусловно, с того, что получили так называемый Buy-in или понимание от самого высокого руководства, то есть от Совета директоров, участники которого стали в том числе агентами изменений и своим примером начали показывать сотрудникам, насколько это важно и какое положительное воздействие это оказывает и на личностном уровне на самих сотрудников, и на бизнес в целом.

- Если говорить о программе, расскажите немножечко об основных аспектах, что входит в содержание вот этих больших четырех блоков?

- Безусловно, начали мы с такого самого простого и, мне кажется, явного – это физический уровень. У нас в нашем головном офисе и в большинстве наших региональных офисов есть спортивные залы или сродни этому какие-то вещи, где сотрудники могут заниматься видами спорта. Мы также спонсируем их в покупке карт в спортзале, если у нас нет представленности большой в офисе и мы не можем оборудовать действительно полноценный спортивный зал. Мы приглашали людей, которые рассказывали у нас в офисе о программах, каким образом действительно привить себе привычки здорового образа жизни именно в физическом отношении.

Гораздо сложнее было с эмоциональным, ментальным и смысловым. Сейчас мы очень большое внимание уделяем как раз-таки смысловому аспекту и тому, что людям действительно необходимо внутри организации найти и понять ту смысловую составляющую, зачем они в принципе находятся здесь и сейчас, зачем они работают, что такого уникального есть у них внутри, что может являться для них источником энергии. И несмотря на то, что достаточно тяжело вначале, и много скептицизма мы получили от сотрудников, тем не менее, сейчас мы уже видим, что сотрудники сами запрашивают это. Они действительно хотят проходить вокршопы, связанные с поиском этого самого смысла.

Безусловно, мы старались уделять внимание и таким вещам, как ментальная стабильность людей. Это и медитации, это и возможные практики, которые мы пытались тоже дать возможность из набора инструментов, которые существуют, выбрать тот, с которым действительно люди чувствуют себя комфортно. Мы сделали онлайн-портал, на котором человек в принципе может видеть весь спектр тех инструментов, что в наличии.

У нас есть горячая линия, где сотрудники могут обратиться, если они чувствуют себя действительно в каком-то из этих аспектов неуверенно, испытывают дискомфорт, они действительно могут обратиться на эту горячую линию, и там квалифицированно им оказывают поддержку и по психологическим аспектам, и в том числе по каким-то вещам, которые связаны, может быть, со стрессовыми моментами их жизни, например, покупка дома, взаимоотношения с ребенком и так далее. То есть это тоже у нас есть.

- Если говорить о форматах в каждом из четырех блоков, какие наиболее эффективные форматы, к которым вы пришли по итогам реализации вашей программы? И кто были те эксперты, которые собственно давали контент этих программ? Как вы их искали?

- Вообще на самом деле то, что мы сейчас видим – чем больше мы даем действительно свободы людям самим самоорганизовываться и действительно выбирать то, что они сами хотят, нежели приводить кого-то в офис или вводить какие-то обязательные обучающие программы, мы видим, что это работает гораздо более эффективно. Сколько бы ты инструментов и знаний людям ни давал о том, насколько это важно, полезно и что нужно делать – пока у человека не появится потребность, он не будет этого делать.

Чтобы разбудить потребность, мы, безусловно, старались людям задать более глубокий контекст того, зачем организация это делает. Мы действительно старались сделать так, чтобы люди поняли, что организация это делает не просто потому, что так нужно или так хорошо мы выглядим как действительно работодатель, что мы это делаем действительно для них самих, и что это действительно в конечном счете оказывает позитивное действие на то, как они свой потенциал, в том числе внутри организации, реализуют.

Это было и через истории лидеров, которыми мы всегда начинали любую из наших сессий. Когда человек действительно прошел в организации большой путь карьерного успеха, то всегда есть тот момент времени, когда был либо какой-то переломный момент, связанный с благополучием или эмоциональным, или физическим, такой breakout у людей. И всегда эти истории очень сильно трогают сотрудников. И вот мы таким образом пытались действительно людям задать аспект того, зачем и почему мы это делаем, а потом уже давать платформу действительно для того, чтобы они сами организовывались внутри каких-то соревновательных моментов.

У нас очень много регионов, в том числе и сложно физически охватить их какими-то face-to-face программами. Поэтому мы очень много делали через digital-платформу. У нас есть такой внутренний Instagram так называемый, где мы запускаем очень много всяких таких вирусных вещей, и ребята из регионов очень активно там делятся. И это очень сильно повышает вовлеченность сотрудников.

- Какие активности в области поддержки здоровья были сделаны вами за последний год?

- Безусловно, медицинские осмотры, которые мы ввели. Причем мы ввели их таким образом, что это не просто медицинский осмотр для самого человека. Мы действительно смотрим на большинство из этих показателей и помогаем человеку составить программу улучшения этих самых показателей. И у нас специальная есть программа, так называемый Lamp Lighter, который меряет эти основные аспекты здоровья сотрудников и смотрит, каким образом положительная динамика происходит в зависимости от того, какие действия мы помогаем сотруднику предпринимать по оздоровлению и изменению своего образа жизни.

- Если говорить о популярных физических активностях, то, что вы наблюдаете у ваших самоорганизующихся коллег, какие активности в первую очередь?

- Они ходят очень активно в наши спортзалы, очень активно бегают. У нас очень много людей участвуют в марафонах, полумарафонах. У нас очень много людей занимаются командными видами спорта: у нас есть и футбольные команды, и в волейбол, я знаю, ребята играют, и в теннис. Я сама играю в сквош и знаю, что N-ное количество сотрудников тоже в него играют. Это очень разные аспекты, действительно, и порой даже иногда не договариваясь, мы встречаем друг друга на тех же самых марафонах и полумарафонах.

- Изменилось ли как-то питание сотрудников с момента старта программы?

- Специально каких-то ежедневных или постоянных аспектов внутри офиса у нас нет. То есть мы, безусловно, хотели бы, чтобы у нас всегда стояли в офисе фрукты. Но это в том числе и издержки, и с точки зрения качества тоже достаточно сложно осуществлять. То, что я замечаю, и мы в принципе видим, что люди из-за того, что мы сами создали людям правильный контекст и дали правильный импульс, те перекусы, которые есть и внутри каких-то тренинговых программ, когда они происходят, и внутри в принципе каких-то командных митингов, мы видим, что больше стали в ходу фрукты, нежели какие-то сладости или жирные вещи.

- Если говорить еще про такой аспект программы, как поддержка ментального здоровья, вы упомянули медитацию. Можете еще рассказать о каких-то аспектах, что вызвало популярность в России? Как вообще люди отнеслись к идее медитации? Я знаю, на Западе действительно в бизнесе это стало популярно несколько лет назад, и является вполне себе приемлемой частью бизнес-ландшафта и подхода к тому, что человек должен уделять этому время, чтобы сосредоточиться, осознать. В России это было ново. Как люди на это реагировали, какие еще опции вы предлагали?

- Пока я не могу сказать, что все «купили» эту идею и все действительно понимают и осознают, что медитация… Даже иногда, если честно, определенный сегмент, контингент людей внутри организации, сотрудников само слово медитация уже пугает. То есть использовать какие-то другие слова мы даже пытаемся для того, чтобы действительно сказать, что это не какая-то индийская исключительно практика. Это действительно просто момент осознанности и момент поддержания своего собственного ментального здорового состояния.

Мы давали людям очень много инструментов помимо медитации простой и помимо дыхательных практик. Каким образом внутри своего дня распределять свою энергию, когда нужно действительно остановиться и понять, что нужно сосредоточиться на чем-то одном, нежели продолжать бесконечное количество так называемого мультитаскинга.

То, что мы делали – мы приглашали специалистов, которые рассказывали на всех уровнях в организме, как вообще стресс оказывает это негативное воздействие, и как медитация оказывает контрвоздействие на все эти аспекты. И вот когда люди понимают целиком и полностью, что это действительно на физиологическом уровне вещь, которая действительно является таким антидотом к тому, что происходит вокруг нас и что оказывает на нас стресс, тогда люди чуть более глубоко относятся к этому и уже легче адаптируются к этому. Но далеко не всегда.

- А если про эмоциональный аспект… Вы упомянули, например, тему взаимоотношений с детьми. С точки зрения управления эмоциями, какие темы вызвали наибольший интерес?

- Большой идет запрос на эмоциональный интеллект. И запрос идет именно для лидеров, потому что, безусловно, когда такой внешний контекст с вызовом таким большим, понятно, что, безусловно, внутри тоже огромное количество изменений происходит. Мы понимаем и осознаем, что в такой быстрой среде и в такой интенсивной конкуренции нам необходимо, чтобы люди самостоятельно принимали большее количество решений, нежели раньше, на каких бы позициях они ни были.

И поэтому мы осознаем и понимаем, что человек должен на что-то в этом всем опираться, иначе это действительно оказывает большое стрессовое воздействие, если на каждое внешнее изменение он реагирует очень негативными эмоциями. Поэтому сейчас мы разрабатываем то, каким образом мы будем действительно эмоциональный интеллект как тему прорабатывать в первую очередь с лидерами, потом уже, возможно, и со всеми сотрудниками внутри организации. То это такой top of mind, и действительно я слышу это везде и всюду.

- Затронули тему лидеров, сказали, что много приводили примеров. Но на первый вопрос в контексте лидеров, как вы их вовлекали? Обычно часто такие программы действительно начинаются с лидеров. Может быть, какие-то особенности, как вовлечь в это первых лиц? Каково их влияние в итоге на других сотрудников? Удается ли им заражать? Какие есть особенности вовлечения и в работе именно с лидерами, потому что все-таки тут двойные нагрузки, двойная ответственность? Немножко про эту группу персонала.

- Безусловно, на самом деле лидеров, особенно тех, которые занимают уже высокие посты, вовлечь было достаточно легко, потому что они, пройдя уже все свои внутри осознание важности этого аспекта и понимание того, как они сами переживали эти переломные моменты в собственной карьере и жизни за столько лет внутри организации, уже достаточно легко хотя бы саму потребность понимают.

То, что действительно им помогает вдохновлять других людей – это, безусловно, личный пример. И мы используем эти личные примеры, когда мы видим, что действительно у нас несколько людей одновременно в Совете директоров коренным образом поменяли свой образ жизни: действительно, сильно похудев, осознав, что качество питания и занятия спортом – это аспект, который способствует в том числе и эффективной работе, а не только отнимает время. И вот на таких реальных личностных примерах и на глобальном уровне, и на локальном уровне, мы смогли действительно это промотировать.

- Два года – это срок, достаточный для того, чтобы получить результаты, но и одновременно увидеть свои ошибки и осознать их. Хотела бы спросить, какие ошибки вы совершили, чтобы наши зрители не совершали подобного.

- Первое – мы вначале очень ринулись фокусироваться только на физической составляющей, потому что она была самая понятная. А на самом деле мы поняли, что эффект наиболее глубокий возникает, может быть, даже от всех остальных аспектов, нежели от физического, потому что это действительно лежит на поверхности. И, просто навязывая людям, что «Вы должны заниматься спортом, вы должны есть правильно», не дает такого эффекта, чем когда ты действительно даешь понимание человеку, какое полноценное воздействие и что вообще в принципе в составляющие благополучия, в само понятие, входит. Поэтому это был наш первый Lesson Learnt.

Второй аспект был действительно связан с тем, что мы вначале хотели обучать людей. И вначале это было, наверное, важно, когда мы обучали их всей концепции, когда мы действительно приглашали внешних людей. Потом это был один из Lessons Learnt, что правильнее делать это через лидеров, правильнее это делать через какие-то самоорганизующиеся структуры, правильно вовлекать людей как можно больше в сами аспекты, чтобы они самоорганизовались, и тогда это вирусно расходится гораздо быстрее внутри организации, нежели любой тренинг, чем любая нутриционная, если можно так сказать, практика внутри организации,

Мы смотрим на показатели, которые связаны как раз-таки после медосмотров, как у людей действительно улучшаются эти показатели, и улучшение мы видим, оно есть. Второе – абсентеизм, безусловно, и тут как бы много внешних факторов на это влияют. У нас есть, безусловно, фабрики, это совсем другой аспект деятельности сотрудников и благополучия. У нас есть специализированная программа там в том числе. Мы смотрим отдельно на абсентеизм у офисных сотрудников, у фабричных сотрудников и так далее, там тоже есть позитивная динамика.

И аспект, который, на мой взгляд, очень важный – это вовлеченность сотрудников или Employee Engagement, который мы меряем. И он, несмотря на то, что у нас исторически он достаточно высокий, около 83% он был… Последний раз, когда мы меряли, он был 87%. То есть для такой большой компании, как наша, в принципе это очень-очень хорошие показатели. Это значит, сотрудники действительно осознают, и им нравится находиться внутри организации, им нравится работа, и это в принципе оказывает комплексное правильное воздействие на общий эмоциональный уровень сотрудников.

- С какими мифами и предубеждениями сотрудников вы столкнулись в ходе реализации этой программы в России?

- Вообще в принципе все тонкие материи, мне кажется, не всегда хорошо и быстро ложатся на российскую ментальность, особенно если мы говорим о категориях людей, как мужчины в продажах или на производстве. Безусловно, сложно. Это кажется, как будто бы ты демонстрируешь свою слабость, если можно так сказать. Это первая вещь, первый миф или стереотип, с которым мы столкнулись.

Вторая вещь – это действительно аспект того, что это не только здоровье физиологическое, а это осознанность того, что вы делаете, и что вообще в принципе организация инвестирует в вас время, усилия и так далее не только для того, чтобы выжать из вас большую продуктивность. Мы в принципе хотим, чтобы вы действительно находились в своем пиковом ресурсном состоянии, и то, что вам необходимо, мы как организация даем. Конечно, сложно этот скептицизм перебороть внутри людей, и важно на первых этапах адаптации этой программы уделить большое внимание тому, чтобы люди действительно поняли, что это программа для них.

И сейчас то, что связано с таким поиском смысла – конечно, когда говоришь: «Давайте поищем смысл жизни», это, безусловно, сразу выстраивает стенку, но и с этим тоже можно работать. Просто действительно на это нужно больше времени, и нужно задавать людям правильный контекст именно локальный.

- А если говорить еще о методиках, что лежали в основе? Почему модель вот этих четырех аспектов? То есть насколько вообще методики были глобальные, на чем они основывались? Может быть, тоже в России какие-то интересные находки были, которые вы дополнительно принесли в программу? Рассказываете интересные вещи, хочется узнать, кто за этим стоит, на чем базируясь, вы это создаете?

- Безусловно, как любая международная организация, мы нашли компанию, которая помогла нам поисследовать и своих собственных сотрудников на глобальном уровне, и понять контекст и инновации, которые существуют вовне. Мы поняли действительно и осознали на тот момент времени, что Unilever в принципе компания, которая сама по себе живет со смыслом. И у нее есть такая стратегия априори того, что мы, увеличивая свой бизнес, где бы мы ни были, действительно улучшаем и жизнь людей вокруг нас. Поэтому какие-то вещи пришли в эту программу (как аспект, например, смысла), они пришли исходя из того, какая стратегия у самой организации.

Все остальные три составляющие пришли исходя из того, какие исследования проведены и показаны, и что провайдер нам действительно предложил как правильные аспекты для инициации. А потом уже, когда мы преломляли это на локальную среду, мы старались действительно саму канву задать такую глобальную, но наполнить это все локальными элементами и локальными активациями.

В принципе, мы не старались переделать все под Россию, потому что на самом деле люди – они и есть люди. Мы с вами живем уже настолько в интегрированном информационном пространстве друг с другом, что в принципе, мне кажется, действительно по этим аспектам ущерба нашему благополучию от внешней среды мы схожи.

- И еще один вопрос. Вы сказали, что это повлияло положительно на бренд работодателя. Я знаю, что Unilever много внимания уделяет этой теме. А в чем проявилось это позитивное влияние? В чем вы его отметили и заметили?

- Во-первых, мы, безусловно, понимаем и осознаем, что в принципе программа, отчасти программа, которую мы делали про благополучие сотрудников, нацелена на поколение, которое сейчас у нас внутри организации, но и может быть еще и в большей мере на поколение, которое у нас будет. Все мы знаем, что к 2020 или какому-то году миллениалов станет больше чем 50% внутри нашей организации, и мы осознавали, что для них это очень важный аспект, чтобы организация действительно заботилась о том, чтобы они, приходя, находили смысл, который они хотят, чтобы, приходя, они действительно находились в здоровом состоянии собственного духа и тела. И это для них очень важный аспект.

Поэтому мы очень активно это вовне промотируем, особенно для молодой аудитории студентов, и они очень хорошо на это действительно реагируют, осознавая, что в принципе стереотип того, что корпорация выжимает все соки из молодых или немолодых специалистов и профессионалов – это стереотип, и сейчас организации гораздо более осознанно подходят к тому, как действительно заботиться о благополучии сотрудников.

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна