HR talks - Трансформация рынка труда и подходов к управлению

Коллеги, здравствуйте! Сегодня у нас в гостях Сергей Новосад, HR-директор «Абсолют-Банка». Сергей, здравствуйте!

Добрый день!

Хочу начать наш с вами диалог с вопроса про то, что происходит на рынке труда, какие трансформации. Потому что сейчас все говорят, что есть нехватка персонала, что большой отток, демографический спад. Что вы видите сегодня?

Действительно, рынок труда сейчас меняется. Очень много разных новых аспектов, которые возникают. С одной стороны, мы видим два типа дефицита персонала. Прежде всего, рабочий персонал – практически колоссальный дефицит. Извините, я в советах директоров некоторых компаний производственных. «Яндекс.Доставка», которая оплачивает от 60 до 80 тысяч рублей, просто выкосила тех же трактористов и рабочих в агросекторе и в производстве. Да и вообще, в принципе, пока у нас нет престижа рабочей специальности, с воспроизводством рабочего персонала большие сложности. И решать их очень трудно. Это один момент.

Второй момент – это IT-персонал, который очень подвижный, миграционный, ищет всегда какие-то сферы приложения, и часто за пределами России. Возникло даже такое понятие «IT-путешественник», «IT-мигрант», который переезжает с места на место, из страны в страну. Это тоже вводит дефицит, поэтому почти 25% роста зарплаты на рынке айтишников произошло.

Но все-таки я думаю, что проблема здесь коренится в другом. Почему я не вижу особой разницы, по большому счету, что было 3 года назад и сейчас с точки зрения конкретной, практической для HR? Потому что рынок труда всегда делился по принципу Парето. 20% лучших всегда диктовали условия, и работодатели стояли в очереди. А 80% остальных конкурировали, я не знаю, например, 100 человек на место на хорошую вакансию. И в этом контексте ничего не поменялось: как мы боролись за лучших, так и боремся.

Сергей, такая интересная цифра. Росстат опубликовал буквально несколько месяцев назад информацию о том, что около 5 миллионов – даже более 5 миллионов – россиян имеют основную занятость платформенную. То есть не работают на конкретного работодателя, а предоставляют свои сервисы и услуги через те же службы доставки, службы такси, предоставляют фриланс-услуги и так далее. Как это, на ваш взгляд, влияет на структуру рынка труда?

Вы подметили прямо очень важный тренд. Это не просто тренд рынка труда. Я бы сказал, это тренд внутри рынка труда, который просто радикально его может поменять. Я приведу некоторые цифры по фрилансу в мире. Больше всего фрилансеров в США и в Китае. В США на 2022 год 24%, а в Китае – 23%. Но это еще одна история. По прогнозам, к 2030 году и в США, и в Китае больше 50% будут работать на фрилансе. Что это, что происходит? Это радикально другая ситуация.

Кроме этого, к 2050 году считается, что рынок труда превратится в такой большой маркетплейс компетенций. По сути дела, не сотрудников будут нанимать, а их компетенции, их определенные услуги. Временный характер будет часто носить и так далее. Это совсем другая парадигма. Не найм, а контракт о сотрудничестве – о временном сотрудничестве, как правило.

Это коренным образом, как я понимаю, меняет и форму лидерства, подходы к менеджменту, и вообще функцию HR. Ваше видение, как все это изменится?

Колоссальные вызовы для HR. Там есть простые аспекты: юридические вопросы: как сотрудничать, взаимодействовать, даже контролировать, если хотите, с помощью цифровых следов. Сейчас очень много таких технологий. Я думаю, этот вопрос будет быстро решен с точки зрения юридического контроля деятельности. Но есть много других проблем. Во-первых, человек, который фрилансер и работает удаленно, только по разным исследованиям около 15% могут сохранить ту же самую производительность и эффективность, как если бы они были в компании. Остальная масса теряет ее до 30%. Это первое.

Второе, самое важное, – этот сотрудник чужой, он не идентифицируется с компанией и с ее культурой, нет проникновения вот этого, нет идентификации и вдохновения этой культурой и ценностями компании. Соответственно, это некое такое отчуждение. Это легкое расставание, это высокая текучесть и так далее.

Что здесь делать? Это колоссальный вызов. Я вижу пока только один выход: настолько сильная и мощная корпоративная культура, которая сама по себе будет ценностью даже большей, чем деньги. Это те вещи, когда корпоративная культура будет создавать условия, попадая в которые, ты получаешь то, что не купить никогда ни за какие деньги. Это единственное, что я вижу сейчас. Других каких-то инструментов, которые позволят быть эффективным в этой среде, я не вижу.

А как будет меняться лидерство? Портрет современного нового лидера, который может с этими вызовами справиться.

Я 20 лет говорю про то, что изменится (сейчас уже изменился) портрет лидерства. Инновационные лидеры уже были давно, но сейчас массовая парадигма изменилась. Каким образом? Дж.Бирс говорит, что новый лидер – это не менеджер, который контролирует и дает премии, а человек с эмпатией, сопереживанием, человек, направленный на развитие. Это такой вот эмпатичный коуч, если хотите.

Но я скажу чуть больше. Вернемся на 20-50 лет назад. Каким был образ эффективного лидера тогда? Это такой харизматик, который залез на трибуну, показывает, куда надо двигаться, все знает. Говорит: «Я вижу, я знаю, куда идти. Пойдемте за мной, моя паства». Говоря языком Эрика Берна, трансактного анализа, это такие родительски-детские отношения: «Я родитель, я умный, я знаю. А вы дети, все остальные. Идите за мной».

Все это работало. Но я всегда говорю, кстати: в этом контексте самым крутым лидером был Гитлер. Он всю Германию, включая интеллектуальную, таких как Карл Густав Юнг, Мартин Хайдеггер – сверхумные люди! – он вовлек их во все это своей харизмой.

Но мир поменялся очень сильно. Когда-то было так, что лидер, пассионарий и гений мог видеть действительно лучшую перспективу. Сейчас, когда колоссальное количество изменений происходит в течение квартала или недели, когда, как Додж Бирсин говорит: раньше раз в 20 лет черный лебедь прилетал, а сейчас 3-5-10 раз в год может прилететь. Я не хочу перечислять, мы уже все знаем.

Да, мы уже пару лет живем.

Месяц назад мы не знали одного черного лебедя, а он опять возник. То есть что происходит? С одной стороны, сверхскорость бизнеса. Айтишники тоже этот тренд завели. Раз в год – новый iPhone. Есть, нет – не важно.

Надо выпустить.

Да. Программам нужен постоянный апгрейд. И вот эта скорость-скорость-скорость… Раньше вот эта тема, знаете – продуктовые циклы, дойная корова – ты сначала делаешь продукт, последователи ранние, выходишь на дойную корову – и там 5-10 лет доишь корову. А потом другой продукт. Сейчас она год максимум живет, эта дойная корова. То есть продуктовая скорость совсем другая. Это требует колоссального креатива, инновационности и включенности от всех. Это одна история.

Второе: при таком количестве изменений один лидер не способен всего увидеть, какой бы он гений ни был. Поэтому сильно изменилась парадигма лидера и того, кто такой в современном мире настоящий эффективный лидер. Не обязательно, кстати, харизматик теперь. Это, говоря языком Берна, отношения «взрослый-взрослый». Это лидер, который видит в каждом члене своей команды лидера. Не просто видит, а создает условия для раскрытия этого лидерства и создает сшивку этого лидерства, синергетический эффект от сшивки лидеров, лидерской команды. И это, поверьте, совсем другая история, другой подход, другие скиллы. И в этом контексте важны даже уже не столько скиллы, сколько личность.

И по поводу скиллов – я постоянно рисую профиль, который меняется, и добавляю новые компетенции. Про одно могу сказать. Сейчас, например, есть такая компетенция нового лидера – «архитектор в партнерстве», как я ее называю. Это человек, который способен из воздуха делать прибыль. То есть создав партнерство одной отрасли с другой или внутри компании…

То есть успешные комбинации он может создавать из существующих ресурсов?

Да. Например, так как я работаю в банке, расскажу на примере банка. Есть private banking и есть корпоративные бизнесы. И те и другие занимаются состоятельными высокоуровневыми клиентами. Если они просто-напросто будут кроссфункционально взаимодействовать, уже будут…

Обмениваться клиентами?

Да. На самом деле, это, конечно, бывает не так часто. Но это внутри. А еще новый лидер должен уметь выходить за пределы компании. Сейчас, говорят, один из трендов, когда три пути – путь сотрудника, путь клиента, и партнерские взаимоотношения – объединяются в один в эффективном бизнесе. То есть я выхожу за границы компании, например, в процессе стратегирования. Я не сам придумываю стратегии, сидя в кабинете внутри компании: «Ой, какая у нас стратегия!» Мы, например, B2B-банк. Мы выходим к партнерам. Это у нас могут быть ипотечные агентства, автокредо, то есть агентства, которые продают автомобили. И мы говорим: «Давайте мы с вами вместе сделаем вашу и нашу стратегию». Или мы им говорим: «Давайте вы придете к нам на стратсессию, а мы к вам. Хотите обучиться нашим программам? Мы хотим, чтобы у вас была сила». И вот это расширение, выход – это тоже архитектура партнерства в разных аспектах, в логистических цепочках или в том контексте, о котором я говорю. Это тоже важный момент, современный тренд.

Но согласитесь, что это просто диаметрально другой портрет лидера. И трансформировать тех лидеров, которые сегодня есть – такие харизматики, «Эгегей!» – машет шашкой и за собой ведет компанию на дофамине, адреналине – невозможно ему стать вот таким лидером, которого вы описали. Что делать эйчарам?

Сложно. Слушайте, это колоссальная проблема, правда. Во-первых, нет институтов, которые таких лидеров готовят. Что делать? Я по крупицам собираю разнообразных практиков, людей. Например, это лидеры, которые таким образом реализовались. Я их беру на обучающие программы. Или, например, есть у нас товарищ из театральной среды. Он был инвест-банкиром, создал свою театральную школу, потом бизнес-психологию. Все это миксует и создает программы. И так далее. Где-то по крупицам я вынужден собирать и делать собственную внутреннюю школу лидерства. Индивидуальный коучинг – еще один инструмент.

Опять же, кого вы берете на эти программы лидерства? Это же должны быть люди, скажем, совсем другой природы, нежели те лидеры, которые есть сегодня. Или у вас уже новый формат лидерства в банке в каком-то виде существует?

Нет. Ситуация такая, что вы готового едва ли найдете, правда. Это то же самое, как с пассионариями – их 1-3%. И этого типа лидеров 1-3%. Конечно, важно развивать. Есть дискуссия, развивается лидерство или нет. Да, развивается. Непросто? Да, непросто. Сложно? Сложно.

Я больше про то, что те лидеры, которые нужны прямо сегодня, здесь и сейчас, и те, о которых вы говорите – это просто изначально два разных типа людей. Я права? Или лидеры старого типа могут трансформироваться в новых?

Могут трансформироваться. Повторюсь, что это очень сложно. Нужно комбинировать и мастер майнды, групповые обучения, индивидуальный коучинг, глубинный коучинг. И, конечно же, создавать определенную корпоративную культуру, которая сама по себе будет «опылять» это лидерство. Это «лидерство в воздухе» должно быть везде. Когда ты видишь лидера в каждом сотруднике… Даже уборщица может быть лидером. Как с Чаком Блэкманом я разговаривал на эту тему. Она может так хорошо и качественно убирать, что все говорят: «Вау, круто!» То есть каждый на своем месте… Просто есть разные подходы к классификации лидерства. Может быть функциональный лидер, может быть коммуникативный лидер, эмоциональный лидер, стратегический лидер, лидер-пассионарий. Они просто разные. Но способность видеть, создавать этого лидера – это… Сейчас скажу очень важное. Нет какого-то одного инструмента. Это в целом вся матрица HR-подходов, бизнес-практик, бизнес-процессов. Очень много у нас в HR-среде эклектики. Я новый термин ввел – HR-симулякры. Из постмодерна взял. Симулякры – это копии копий, где уже давно потерян оригинал.

И смысл потерян.

Никто не знает, где это все началось. Все копии копий делают. HR-симулякры очень опасны, кстати, для бизнеса. Они могут убить даже бизнес. Сейчас такая история – надо заново HR-технологии создавать. Во-первых, здесь и сейчас в контексте компании. Это первое. Второе – нужно создавать матрицу связанных определенной идеей, концепциями, идеологиями HR-инструментов. И тогда вы создадите 1-2-3-10-100 инструментов, которые нанизаны на одну концепцию, например, нового лидерства, или как мы культуру самораскрытия делаем. Только тогда она начнет работать. Это как, знаете, есть переход количества в качество. Связанная системность. Не эклектика, не симулякры, а выверенная идеей, идеологиями, концепцией, ценностями система. Вот так. Это непросто? Да, непросто. Но по-другому не работает или плохо работает.

Сергей, сейчас есть еще один такой большой тренд как wellbeing, или работа с благополучием персонала. Прежде чем проговорить про wellbeing, хочу еще одну цифру привести: в первом полугодии, даже в первом квартале 2023 года, «Ведомости» утверждали, что россияне купили антидепрессантов на 24,3 миллиарда рублей. И, в целом, в мире потребление антидепрессантов очень сильно растет. Коллеги везде говорят о таком тренде как повсеместное выгорание, апатия, отсутствие интереса к работе. Очень сильно падает производительность труда. Также недавно была цифра о том, что впервые в России за последние годы незначительно, примерно на 1% упала производительность труда. Как вы относитесь к тренду wellbeing? Считаете ли вы это инструментом, панацеей при решении существующих проблем?

Вы опять в точку, очень важную, бьете. Но я не считаю wellbeing трендом, я считаю его хайпом. А вот выгорание – это реально колоссальный мировой тренд. Я просто на период 2022 года назову некоторые цифры, потому что я проанализировал европейские, американские и российские источники. Там ужас, можно сказать. Смотрите, Германия. За последние 20 лет очень сильно сократилось рабочее время, увеличился доход и потребление, и в 3 раза увеличились стресс и выгорание. Есть такой всеобщий опрос в Германии, раз в год его проводят: «Как будут жить ваши дети, вы считаете, лучше вас или хуже вас?» 1991 год – больше 90% ответили «дети наши будут жить лучше нас». 2022 год – 94% ответили «наши дети будут хуже нас жить».

GALA – проводит исследования эмоций, счастья. У GALA на 2022 год есть такой опрос: «Как вы считаете, ваша жизнь лучшая из возможных, средняя или худшая из возможных?» 41% в 2022 году ответили «Моя жизнь худшая из возможных». Ужасающие цифры. Смотрите, что мы здесь имеем? Не зависит благополучие от уровня жизни, от уровня потребления, религии, эмоциональности, каких-то социальных особенностей. Тотальное всечеловеческое выгорание.

Я уверен и считаю, для HR это вопрос и задача №1. Мы пытались, кстати, посчитать цифру, как выгорание влияет на производительность труда. Не 1%, гораздо больше. Есть такой метод Delfi американский, по Дельфийскому оракулу назван. Простой метод. Например, все знают, что выгорание плохо влияет на производительность, но не знают, как, какая точная цифра. Когда ты не знаешь, возьми уважаемых экспертов и спроси. Что я сделал? Я взял, например, 20 топ-менеджеров, первых лиц, CEO, и 20 HR-директоров, и задал им вопрос: «Как вы считаете, если я смогу снизить выгорание на 10%, как увеличится прибыль компании?» HR более оптимистичны были, но сказали цифру 30%. Топ-менеджеры, первые лица сказали 20%. Но тут даже если берешь увеличение производительности на 5%, для крупной компании это миллиарды.

Некоторым компаниям даже на 1% увеличить эффективность – это уже значимо

Да, это миллиарды, потери производительности. Теперь про wellbeing. Что делается в мире? Этот стресс везде заливается одинаково: попыткой увеличить потребление. Я рассуждаю: «Мне плохо, дай-ка я куплю конфетку, куплю новый iPhone. Я расширю свое потребление, и мне станет хорошо». Наверное, на 3 секунды станет хорошо. Но на примере Европы мы видим – не становится хорошо. Wellbeing – это те же деньги, то же потребление, только более искусственно выраженное в разных форматах. Сейчас есть еще такой тренд как устойчивое развитие сотрудников. Он возник тоже, в основном в Америке, в Европе, где они взяли колесо баланса – известное колесо баланса в коучинге – и сказали: «Мы все звенья будем удовлетворять, тогда будет устойчивое развитие сотрудников, и это мы посчитаем за инвестицию, которая даст отдачу».

Не работает. Wellbeing – это то же самое, что керосином заливать огонь. Почему я так считаю? Если я всерьез задамся вопросом, в чем проблема-то, почему люди горят, то у меня есть собственный ответ. Потеря смыслов. Надо уходить в экзистенциальные области. Потеря смыслов, потеря собственных экзистенциалов, собственного самовыражения, понимания себя.

Опять скажу про Хайдеггера. У него есть два понятия: das Ein и das Man. Das Man ­– это человек, потерявший свое «я», свою уникальность, оторвавшись от своего бытия. Он стал социальной функцией, социальной ролью, он может зарабатывать деньги, он может работать. Но он очень плохо создает креатив, почти не может создавать креатив. Он копировать может, симулякры может творить, но ничего больше. И это, конечно, я называю «заснувший сотрудник», сотрудник с заснувшей уникальностью, индивидуальностью. В современном мире вызовов он очень неэффективен.

И есть Das Ein – человек, который стремится к своему собственному уникальному бытию, который считает, что каждый человек является частью замысла Вселенной. Почему, если каждая роза уникально раскрывается, почему человек не должен уникально раскрываться? Почему он должен социализироваться так, что стирается его «я»?

И так же на работе. Человек, приходя на работу, не должен переставать быть человеком. Поэтому я считаю, что проблема носит экзистенциальный характер. И если мы дальше двинемся, то где самая большая проблематичная точка в культуре человеческой? Это бизнес. Бизнес – это самая конкурентная среда, «красная», если хотите, в определенных терминах, к которым мы привыкли: бирюзовая, красная и так далее. И у меня есть гипотеза: если самая точка человечества вот… Сейчас такое апокалиптическое время в каком-то смысле. Мы куда-то движемся в какую-то пропасть.

Никто не видит, куда мы движемся, поэтому непонятно.

Я не знаю. Вы знаете, есть в коучинге такой инструмент – гиперболизация. Хочешь понять, что будет – возьми, максимально гиперболизируй тренд. Если я сейчас возьму все тренды и гиперболизирую – это же страшная история получается! Остановиться как? Надо исправить форму ведения бизнеса. Как исправить форму ведения бизнеса? Создать определенную корпоративную культуру. Я это называю культурой самораскрытия. Одному человеку сложно в этом мире заброшенном, как говорит Хайдеггер, в этом мире отчуждения, раскрываться. А если мы создадим сообщество, культуру, которая будет помогать творить, в сотворчестве создавать продукты, самораскрывать сотрудника – мы, с одной стороны, создадим сверхкомпанию, которая будет давать стабильную большую прибыль, а с другой стороны – мы получим суперценность, которую ни за какие деньги не купишь. Мы дадим, компенсируем отсутствие смыслов и экзистенциальных ценностей в этой пост-постмодернистской культуре человеческой, которая сейчас есть. Мы можем создать это на уровне компании. И это очень важно. Пусть меня хоть кто-то разубедит, что есть другой инструмент побороть выгорание.

То есть правильно я слышу, что вы предлагаете отсутствие внутреннего человеческого понимания своих экзистенциальных смыслов заменить, фактически, смыслами компании?

Нет, ни в коем случае. Нет-нет.

Но услышалось так, что предоставить им новые смыслы, которые важны для компании.

Помочь родить свои смыслы.

Помочь сформулировать свои смыслы?

Конечно. Сформулировать и реализовать. Никогда компания не способна заменить самого себя… Если это сделать, это будет такой колоссальный обман человека!

Да, это фактически отнять жизнь у человека, да.

Я типа не имею своих смыслов, и я беру какие-то корпоративные смыслы – да кто я тогда? Где моя уникальность?

Биоробот.

Да, биоробот, зомби. Нет, нет. Мы бережно относимся к человеку, каждого человека считаем уникальной личностью. Незаменимых нет, но есть неповторимые. И создаем условия, чтобы он себя самого реализовал в компании через новые продукты, через изменения процессов, через творчество, сотворчество он раскрыл себя. Мы вот сейчас запускаем в «Абсолют Банке» с немецкими коучами такой продукт, который будет простым и эффективным. Там две коуч-сессии, которые помогут найти первичные смыслы для человека и «сшить» его с деятельностью в компании.

Ух ты!

И здесь я хочу сказать, какая есть ошибка со смыслами большая. Люди часто думают, что смысл – это что-то прямо великое-великое, я вот его ищу – не могу найти. Но мы никогда такое великое не найдем. Надо искать маленькие смыслы. Ты нашел 1-2-3-4-5 маленьких смыслов, если они у тебя в кластеры потом соединяются – вот у тебя получается большой.

Большой синергетический эффект.

Да. Не надо пытаться искать какие-то великие мессианские смыслы. Да нет, они здесь, рядом, у нас кругом. Даже, извините, пожалуйста, качественное отношение к людям, взаимоотношения – это уже определенный маленький важный смысл, который мы на работе можем находить. Потому что у нас, например, в банке, каждый год растет процент «возвращенцев». Тех, кто ранее ушли куда-то…

И потом решили вернуться.

…на зарплату в 2, а иногда в 3 раза больше, а потом сказали: «Мы там заработали денег, мы хотим… Мы считаем, что в «Абсолют Банке» мы находимся в таком потоке, который неравноценен деньгам даже». Хотя в России, мы все знаем, к сожалению, последние 20 лет, когда мы меряем мотивацию и мотиваторы, деньги занимают до 80% в силу разных причин. 80%. Но, знаете, мы проводим интервью с увольняемыми, и человек говорит: «Мне дали больше зарплату, поэтому я увольняюсь». А я начинаю более тонкие вопросы задавать – оказывается, это все метафора.

Да, это легкий отказ такой.

Конечно. Другие. И мне кажется, когда социологические опросы такие делают массовые, они очень поверхностные. Нет, конечно. Очень много факторов. И важный фактор культурный. Часто от лидера уходят либо от культуры уходят.

Сергей, давайте поговорим про культуру самораскрытия, которую вы сейчас строите в «Абсолют Банке». Расскажите, пожалуйста, какие инструменты вы используете и к чему хотите прийти.

Я еще раз повторю, что мы создаем систему синергетически связанных HR-инструментов, которые работают на одну большую цель – вот эту культуру самораскрытия. Это очень разные инструменты. Это и коучинг разных видов, это и мастер майнды, это творческие встречи. Представители правления у нас активно участвуют. У нас есть ужины с сотрудниками, у нас есть встречи с друзьями председателя правления. Очень интересные креативные люди приходят. Путешественник Федоров, например – у него какое-то окошко выдалось в его бесконечном графике, он к нам приходил и рассказывал. Кино мы снимали, фильм художественный сняли, например, с сотрудниками. Сейчас мы будем делать такой мюзикл, оперу, и так далее.

У нас это, с одной стороны, такие общечеловеческие креативные вещи, а с другой стороны – очень много различных инструментов в бизнесе. Прежде всего, например, growth hacking ­– это поиск постоянно новых идей, продуктовых идей. Создание продуктов в стиле Agile, Scrum и так далее, управление инновациями.

Мы сейчас создали такой инструмент как сетевой менторинг. Что такое сетевой менторинг? Это не просто, когда один ментор, а второй обучается, а когда сотрудник, обладающий сильной компетенцией, которой он горит, или даже просто с интересной темой или важной темой вокруг себя создает сообщество. Мы определенную технологию сделали, как это делать эффективно, и уже такой «ментор» на 100-200 человек передает это все.

А как вы его драйвите, чтобы он захотел создать это сообщество?

Во-первых, он сам драйвит со своей темой. Расскажу на своем примере. Я, как сетевой ментор, выступал, у меня было сообщество «Профессионально про счастье». Тема счастья избитая со всех сторон, но сотни исследований уже в психологии, которые сняли большое количество мифов, например, что счастье связано с деньгами напрямую и всегда. Исследования говорят: до 60 тысяч долларов удовлетворенность от жизни с ростом денег растет, при доходе 60 тысяч долларов в год застывает, двигается до 500 тысяч долларов – потом резко падает вниз. Только у 3-4% она сохраняется или вверх идет. То есть, по большому счету, большой корреляции нет между счастьем и деньгами.

Еще на эту тему скажу. Исследование Гарварда, которое проходило больше 70 лет, много поколений – там выпускники Гарварда и разные социальные слои, и бедные, и богатые, и разные религии. Несколько поколений изучали, сделали один вывод. Вопрос был один: от чего зависит счастье? Кстати, исследования еще продолжаются. Но на данный момент деньги – нет, семья – нет, дети – нет. Ничего из этого не являются теми факторами, которые мы считаем, что повышают наше ощущение счастья.

Реализация?

Нет, тоже нет. Немножко по-другому. Наверное, до самораскрытия они как-то не дошли. Я надеюсь, может быть, дойдут. Но они сказали так: если у человека есть хотя бы один близкий человек, который разделяет его ценности, он счастлив. И пока они нашли только один фактор, который реально влияет на счастье. Просто для примера: я показал много моделей изучения счастья, я создал эту группу, рассказывал: вот есть такое понимание счастья. Разделил авторски на два вида счастья: бытовое счастье и экзистенциальное счастье. Бытовое счастье на 30-40% относительно легко можно увеличить, много инструментов для этого. С экзистенциальным сложнее: надо идти вот в эти смыслы, надо идти в экзистенциалы, их актуализировать у себя. Но это в 1000 раз глубже и интереснее. И, в том числе, культура самораскрытия позволяет это делать. То есть, это большое количество разнообразных инструментов и в бизнес-практике, в бизнес-процессах, и просто лайф коучинг, творчество. Все вместе это создает эффект культуры самораскрытия.

Мы сейчас думаем над тем, чтобы создать измерение культуры самораскрытия. Но здесь большой все-таки вес будет иметь собственная самооценка сотрудника.

Как он себя оценивает?

Как он считает уровень самораскрытия. Мы ему эти смыслы рассказываем, он понимает это. Не только это, но в том числе. Мы думаем, как формулу эту сейчас посчитать. Она для меня в каком-то контексте важнее, чем многие важные факторы, которые мы меряем: eNPS, лояльность, вовлеченность и так далее. Все это важно, хотя там много нюансов. Очень часто, например, лояльность лидеру может быть выше, чем лояльность к компании. Я не говорю о том, что на данный момент я не вижу ни одного качественного инструмента 360 или измерения NPS. Почему? То, что мы делали с Давидом Яном с помощью искусственного интеллекта, когда мы делали синтез активной и пассивной аналитики, когда за несколько лет загрузили цифровые следы сотрудников, система 7 месяцев анализировала это. Потом для каждого сотрудника создавала индивидуальный умный мини-опрос каждую неделю, уточняла этими вопросами, и тогда мы валидность получали до 85% от того, что на самом деле происходит в компании. Не делается сейчас так. 1 раз в 2 года некоторые крупные банки проводят. Это вообще ни о чем. Сейчас, конечно, стремится развиваться. Но то, что мы имели – нет этого.

Я вас слушаю, и у меня, знаете вопрос. Я прямо слышу, как аудитория, когда будет смотреть, будет задаваться вопросом: как продать эту идею акционерам? Как продать эту идею стейкхолдерам? Как донести до них, что надо инвестировать в культуру самораскрытия и в целом в культуру компании?

Есть один простой закон при общении с акционерами, первыми лицами: говорите языком цифр.

Но как посчитать, когда эти инвестиции вернутся?

Инвестиций в культуру самораскрытия минимум, а эффект колоссальный. Можно находить эти кейсы, эти статистику, аналитику о том, что это выгодно акционерам, как ни крути. Например, в том кейсе, который я приводил – если это крупная компания, то несколько миллиардов экономии на ФОТе. Может быть, это неправильно, но, с другой стороны, эти сотрудники могут недополучать деньги, но получают то, что никто в других компаниях не получит. А человек проводит на работе больше всего времени. И качество его жизни на работе невероятно важно.

Зачастую важнее, чем качество жизни дома.

Там и там, конечно, важно. Счастливый сотрудник не различает время работы и время отдыха, ему хорошо и в пятницу, и в понедельник. И так, и так – по-другому только хорошо. Это очень важно. Качество жизни на работе, чтобы, еще раз – личность не превращалась в роль, в какую-то функцию, от которой требуют отдачу, и ничего ей не давать. Вот этот рабовладельческий строй нужно прекращать в HR-менеджменте. Извините, что я так говорю. Забота с большой буквы. Не wellbeing забота, а экзистенциальная забота, забота в самораскрытии, в поддержке бытия в этом сложном мире – это очень ценно. И это не просто дает прибыль, не просто дает стратегическую силу. Это переводит компанию в другой уровень, ранг сверхкомпаний. Я в этом убежден, меня никто не переубедит.

Мне кажется, это лучший тезис, которым можно закончить сегодня наше с вами интервью. Спасибо большое, Сергей, вам за беседу. Надеюсь, что мы с вами увидимся в скором будущем и обсудим уже те новые веяния и тренды, которые на рынке будут проявляться.

Спасибо вам за интересные вопросы. Многие действительно очень актуальные. Мне было интересно с вами.