ГК «Русагро»: мы хотим стать бирюзовой компанией

Юлия Кирикова, корреспондент HR- tv. ru:

- Здравствуйте. Сегодня мы находимся в компании «Русагро». Моя собеседница, Аурика Дмитриева, расскажет нам о секретах успешной HR-стратегии крупного агрохолдинга. В вашем понимании, что такое успешная HR-стратегия такой крупной компании?

Аурика Дмитриева, директор по персоналу и организационному развитию ГК «Русагро»:

- Юлия, я считаю, что в принципе наличие HR-стратегии – это уже большое достижение. И, если говорить о том, насколько она успешная, здесь важно понять, насколько она соответствует стратегии бизнеса. Потому что стратегии HR без стратегии бизнеса быть не может. И это, в первую очередь, наверное, решение двух основных задач – это чтобы люди были и чтобы они эффективно работали.

- А какие-то особенности именно в агросекторе существуют?

- Конечно же, существуют. Агросектор исторически оказался, скажем, в таком невыигрышном положении с точки зрения наличия квалифицированного персонала. Если он есть, он, скорее, уже пожилой. Опытный, да, очень опытный, но возрастной. И во-вторых, все-таки непривлекательность отрасли сама в первую очередь, наверное, из-за неэффективной работы тех, кто ей управлял, в принципе сложностей с погодными условиями, с требуемыми инвестициями, низкие заработные платы. И понятно, что происходит отток людей, квалифицированного персонала, в те отрасли, в которых больше платят. Поэтому задача у нас непростая.

И, наверное, если ответить на вопрос, что такое эффективная HR-стратегия – это та стратегия, которая все-таки поможет бизнесу решить вопросы и с наличием персонала в долгосрочной перспективе, и с его качеством, и с его вовлеченностью, отдачей и активным участием в делах бизнеса.

- На ваш взгляд, какой самый успешный проект компании «Русагро» в HR-отрасли?

- Наверное, это сумма проектов. И в первую очередь она направлена на изменение культуры компании, потому что отрасль развивающаяся, в ней требуется очень много инноваций, идей и эффективности. Для того, чтобы платить людям хорошо, нужно хорошо зарабатывать. Поэтому, наверное, это проект по изменению культуры.

Да, мы, конечно, пока не бирюзовая организация. Но мы очень сильно поменялись. Мы поменялись в сторону возможностей поддержания долгосрочных эффективных взаимоотношений, в первую очередь базирующихся на истинных ценностях, на понимании того, что люди меняются, и задачи для них должны меняться, и ожидания больше зарабатывать – это нормальные ожидания.

- Как вам удается соблюсти баланс между молодостью и опытностью?

- Я скажу так: сейчас все хотят работать с молодежью, и каждый по-разному. Но у нас своя задача. Во-первых, мы хотим, чтобы путь, который люди проходят в нашей компании, был долгосрочный. То есть для нас нормально было бы лет 15-20. Для этого все-таки нужно иметь запас возраста. Но, наверное, самое главное – это то, что, если у вас особая компания, если в ней действительно поддерживаются особые и ценности, и культура, то проще взять и пригласить молодого человека, у которого еще нет опыта, и дать ему возможность вырасти внутри компании. Во-первых, то, что вырастет, будет совсем другое по качеству, чем то, что росло, скажем так, в среде, которая может не способствовать успешности и развитию молодого поколения, потому что среда у нас очень-очень разная. Я все-таки считаю, что создание среды и те возможности, которые есть у людей – это очень важно. Поэтому, наверное, самое успешное для меня – это видеть успешными тех людей, которые у нас работают, и видеть, как они растут, развиваются и становятся совсем другими. И счастливыми в том числе.

- Какие-то конкретные способы поддержки молодых сотрудников? Какие-то, может быть, программы для молодых сотрудников у вас существуют?

- Конечно. У нас, в принципе, если говорить о функции управления персоналом, мы идем очень последовательно, системно, мы говорим о том, сколько мы будем платить, какие условия мы создаем и будем создавать, какие люди нам нужны. Мы хорошо это понимаем. То есть у нас действительно вся стратегия выражена в конкретных показателях.

Но это ничто, если не предоставлять возможность людям видеть эти возможности и самим ими управлять. Я считаю, наша сильная сторона в том, что наши процессы HR на сегодня все автоматизированы. То есть это не только автоматизация баз данных, расчета заработной платы. Это в первую очередь автоматизация всех процессов управления.

То есть на сегодняшний день молодой человек, пришедший в компанию, может видеть, сколько он зарабатывает, почему он столько зарабатывает, кем он может стать в будущем, сколько на это потребуется времени, и как он может на это повлиять, в том числе используя систему дистанционного обучения. Потому что в принципе мы регионально очень сильно разбросаны, и нам без этого никак не обойтись. Система дистанционного обучения – это сейчас, пожалуй, самый последний, самый важный проект, который находится в разработке, потому что нам требуется реально очень много времени для его наполнения даже теми внутренними курсами, которые сегодня уже существуют.

Это программный продукт, который позволяет создавать курсы, проводить тестирования, позволяет дистанционно к нему подключаться. Допустим, вы проходите определенную оценку. В результате этой оценки выясняется, что в своей квалификации на той должности, на которой вы работаете, либо для той должности, для которой вы уже готовитесь… Для того, чтобы к ней подготовиться, принять участие в конкурсе, нужно знать и уметь уже достаточно много. У нас очень высокие требования к квалификации, к навыкам. Не только к знаниям, но и к навыкам. Вы с помощью своего руководителя или сами можете выбрать себе те курсы, которые вам необходимы, и дистанционно их пройти.

То есть я не могу сказать, что это вся система обучения и развития. Конечно, большую часть мы отдаем работе в новых проектах на рабочем месте. Собственно, как говорят, творчество – это делание нового, того, чего никогда не приходилось делать.

- Преподаватели на этих курсах – кто они? Это ваши опытные сотрудники?

- Да. Мы, конечно, покупаем внешние курсы сейчас, обкатываем, их смотрим обязательно, что работает, что не работает, получаем обратную связь. Но в первую очередь это наши внутренние курсы, которые мы сами создавали. Это внутренние педагоги. То есть мы либо делаем какой-то продукт интересный, красочный, либо просто предоставляем возможность обменяться информацией. То есть мы создаем сейчас единую базу знаний, обмена опытом: профессиональным, личностным опытом.

Мы надеемся, что этот проект, конечно, поможет нам создать такую систему саморазвивающейся организации, как сейчас очень модно говорить. Но это реально так и работает. И. конечно, если говорить про молодежь – они вообще иные. Им очень важно, на мой взгляд, видеть свои возможности внутри. То есть даже если они есть, их нужно показать, нужно дать попробовать, нужно их осуществить. Пусть не все, но хотя бы по чуть-чуть. Тогда не только привлекать молодежь, но и удерживать уже станет реальностью.

- Если говорить об опытных сотрудниках, как вам удается соблюсти этот баланс между молодостью и опытом?

- Если честно, нам не всегда это удается. Я могу сказать, что люди, наверное, с возрастом, те, которые уже очень много умеют, много знают – они хорошо делятся этими знаниями, и их даже не надо к этому принуждать. Но дело в том, что одно дело, когда вы учите, а другое дело – когда вы работаете, работаете вместе. Здесь, конечно, всегда есть проблема неопытности вновь пришедшего персонала. И здесь, поскольку у нас очень жесткие и сроки, и графики – конечно, бывают проблемы.

У нас бывают проблемы, но мы стараемся их разбирать, и в первую очередь делать заинтересованными тех, кто с молодежью работает. То есть все-таки мы выделяем отдельное направление, отдельную группу, мы курируем это, потому что это как отельное свежее течение внутри компании со своими взглядами. Да, со своими проблемами, но их взгляд нам просто необходим. Это очень здорово и очень нужно.

- Как вы считаете, для успешного функционирования компании какое должно быть это соотношение опытных и молодых сотрудников?

- Наверное, оно должно быть все-таки гармоничным. То есть я хочу сказать, что это как в семье. Сейчас большие семьи редки, но на самом деле, если мы посмотрим в недалекое прошлое, то гармоничные семьи как раз были сбалансированы по возрастному составу, то есть была и молодежь, которая делала что-то, что оживляло, скажем так, придавало смысл всему этому мероприятию (я имею в виду, конечно, в первую очередь семейные взаимоотношения), и пожилые, и средний возраст. Почему? Потому что это, на мой взгляд, показывает всем возрастам возможность взаимного понимания и необходимости друг в друге. Не зря же есть разные поколения. У каждого поколения есть, чему поучиться.

- Как вы считаете, есть ли что-то, что нужно еще исправить, доработать в вашей HR-стратегии?

- Это, на самом деле, постоянный процесс. Наличие HR-стратегии ничего не гарантирует. Оно просто позволяет людям посмотреть чуть дальше сегодняшнего дня, отвлечься от сегодняшних задач, увидеть, что бы хотелось, как к этому можно прийти. Конечно, процесс происходит каждый год, и каждый год мы что-то добавляем к этой стратегии. Я не могу сказать, что мы что-то убирали, мы пока только добавляем.

И вот в этом году мы уже решили, что достаточно сформировали положительный бренд внутри компании. Мы сделали сейчас проект по бренду работодателя, его популяризации. То есть нас будут лучше видеть, и к нам будут охотнее идти. Мы сейчас уже сделали часть проекта, и вот уже в этом году выходим в учебные заведения с конкретной программой. Потому что, даже если вы что-то делаете хорошее, все равно про это нужно рассказывать. И я надеюсь, что этот проект нам поможет в привлечении молодежи, и в том числе в удержании нашего персонала, который уже давно работает с нами, которым мы гордимся.

- Есть какие-то еще интересные проекты, которые вы планируете воплотить в жизнь?

- Наверное, один из самых важных проектов на сегодняшний день, и достаточно сложный – это создание внутренней преемственности. Создание преемственности необходимо как тем, что готовится стать преемником, потому что это интересно, это развитие карьеры, это возможности. Известно, что управляемое развитие, в котором заинтересованы и сотрудник, и организация, конечно, может идти быстрее и быть более эффективным. Но и тем, кто готовит этот резерв, это тоже необходимо. Во-первых, потому что люди, которые знают, что их ожидают большие возможности, больше вкладываются – это очевидно. Мы смотрим сейчас на то, что те руководители, которые это понимают и которые реально готовят себе внутреннее замещение, потому что есть правило в компании, по которому вы не можете претендовать на следующую должность, если у вас нет внутреннего преемника.

Таким образом мы не только повышаем вовлеченность персонала, которую мы, кстати, меряем, и мы видим, что реально от этой программы она растет, то есть люди прямо это отмечают. Но и повышаем эффективность работы менеджеров, потому что люди, на мой взгляд, развиваются всю свою жизнь, никогда не останавливаются. А если и останавливают, то только сами себя.

- Какой вы видите компанию «Русагро» через пять лет?

- Я думаю, что мы постараемся создать культуру, которая так или иначе будет соответствовать образу бирюзовой организации. Если сказать конкретнее, то это, наверное, компания, которая имеет такую культуру, которая способствует не только сегодняшним результатам, а которая способствует максимальному использованию человеческого потенциала, его развитию, и которая делает людей счастливыми прямо на работе.

- И расскажите, пожалуйста, немного о планах на самое ближайшее будущее.

- Во-первых, у нас сейчас спартакиада, мы ее готовим. Исторически где-то 4-5 тысяч человек в ней участвуют. Идет подготовка команд и предварительные соревнования во всех бизнесах. Такое у нас достаточно крупное событие. А так – текущая работа.

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна