«Руководитель должен растить скамейку запасных». Карьерные советы члена правления «Сибур»

Марина Медведева родилась в Москве в классической советской семье: папа военный, мама педагог. В детстве, прочитав гору книг о раскопках, она решила стать археологом, но в итоге поступила в Московский государственный колледж Министерства иностранных дел СССР.  Учиться она никогда не переставала: впоследствии Медведева получила диплом юриста в Московской академии экономики и права и окончила  факультет дополнительного профессионального образования МГИМО по программе MBA. В 1992 году в газете The Moscow Times она увидела объявление о вакансии переводчика, прошла собеседование и устроилась в нефтяную компанию Quest Petroleum. Работая переводчиком на переговорах, Марина Медведева стала погружаться в тему и изучать отрасль — так начался ее карьерный путь в нефтяной сфере. В разное время она занимала руководящие должности в международных и российских нефтяных компаниях, включая ARCO Overseas Petroleum Inc., Cambridge Energy Research Associates (CERA). Более шести лет Медведева проработала в должности начальника отдела по поддержке правления и комитетов (Аппарат президента) и была секретарем правления ОАО «ТНК-ВР Менеджмент».

Оставайтесь любопытными

В сотрудниках я больше всего ценю непроходящее любопытство. Я не хотела бы, чтобы мои сотрудники приходили на работу и отсиживали время с 9:00 до 18:00. Я хочу, чтобы им было интересно то, что они делают. Они должны заглядывать каждый раз «за угол» с вопросом «А что там?», привносить что-то новое, находить нетривиальные варианты реализации задачи, подсматривать интересные решения у других компаний. Нередко люди, будучи глубокими профессионалами в какой-то сфере, но не интересующиеся смежными темами, теряют гибкость и мыслят шаблонами и, как следствие, теряют хватку. В свое время говорили, что «лень — двигатель прогресса», я бы перефразировала это на «любопытство — двигатель изменений».

Забудьте о спешке

Мне очень повезло с моим первым руководителем — Робином Мэттьюсом. Мы познакомились в 1992 году и с тех пор поддерживаем теплые, дружеские отношения. Робин направлял меня — начинающего, неопытного специалиста — в правильные и нужные сферы развития, не давал расслабиться, привлекал к проектам, где многие задачи мне были вообще неизвестны, давал ответственные поручения и возможность самостоятельной работы и в то же время поддерживал мои начинания. Помню, как мы торопились закрыть сделку, но не все получалось. Тогда он сказал: «Если чего-то еще в жизни нет, это не значит, что этого не будет, значит, не пришло время». Эта мысль перевернула мое отношение ко многим вещам. Все, что вы запланировали, обязательно получится: не сегодня, так через неделю, месяц, а может, и год. Не надо торопить время. Но можно верить, что все получится, если прикладываешь к этому усилия.

Не надо доводить ситуацию до одержимости и фанатизма

Много лет назад, когда я работала в канадской компании Western Pinnacle, мы вели переговоры с одной из небольших компаний в Самарской области по созданию совместного предприятия. Очевидно, что мы «передавили» партнера, предложив не самые выгодные для него условия, зная, что в тот момент у них дела идут не очень хорошо. Это было ошибкой, в итоге сделка не состоялась. И в этот момент я почувствовала тотальное разочарование, потому что казалось, что мы  все сделали правильно, все предусмотрели... Вывод: когда ты одержим какой-то идеей, то набираешь скорость и видишь только цель перед собой, при этом не замечаешь уже забор, который начинает маячить впереди, и не сразу понимаешь, что сейчас в него врежешься. Мне так хотелось закрыть проект, выполнить KPI, что я потеряла связь с реальностью. Надо уметь вовремя притормозить и посмотреть по сторонам.

Стройте планы

Многие вещи у нас, как бы мы ни открещивались, идут из детства. Паттерны поведения в том числе. С семи лет я одна ходила в школу и ездила на тренировки по синхронному плаванию через всю Москву. Тренировки вместе с дорогой занимали у меня порядка шести часов в день. В шестом классе у меня уже был юношеский разряд, и встал вопрос: стоит ли переводиться в спортивную школу и строить профессиональную карьеру? Родители решили, что лучше оставить меня в школе с углубленным изучением английского языка, где я тогда училась. Я не сопротивлялась, так как амбиций стать олимпийской чемпионкой у меня не было. Но спортивная дисциплина помогает мне и сегодня — я стараюсь четко планировать каждый день, что позволяет многое успевать с учетом многозадачности.

Взращивайте в себе жизнестойкость

Нужно быть готовым к неожиданным ситуациям, которые порой невозможно просчитать. Ведь не всегда все идет по плану. Вот даже сейчас: кто бы мог подумать, что нас сильно во многом ограничит пандемия? Но незапланированные и неожиданные изменения могут быть и хорошими. Например, интересные назначения, новые задачи и вызовы, новые знакомства. Важно быть к этому готовым и гибко реагировать. Что значит быть готовым? Это значит не исключать такой возможности и вероятности.

Меньше контроля, больше доверия

Интересное наблюдение во время карантина: многие сотрудники вполне могут работать из дома без ежедневного контроля, самоорганизовываться — они готовы к новым вызовам. При этом выстроенные ритуалы постановки задач, сверки результатов, сессий обратной связи, прочно вошедшие в практику работы в последние несколько месяцев, — есть проводники такой большей самостоятельности сотрудников. А задача руководителя все больше трансформируется в то, чтобы поддерживать единый коммуникационный контекст, чтобы у сотрудников отсутствовало ощущение «потерянности» при такой форме работы и появлялось больше полномочий.

Учитесь работать не только с единомышленниками

Умение работать с разными людьми приходит с опытом. Сначала вы формируете команду из единомышленников, которые вам ближе по духу, ценностям и навыкам. Но надо научиться слушать людей, имеющих принципиально отличную точку зрения от вашей. Важно, чтобы команда была разносторонней, состоящей из людей, имеющих разный опыт не только в предметной области, но и опыт работы в других компаниях, другие взгляды, практики и тип мышления. Это помогает принимать действительно взвешенные решения.

Готовьте себе замену

Руководитель должен взращивать скамейку запасных, чтобы у него за спиной не было «пустыни». Плох тот руководитель, который, обернувшись, никого за собой не увидит. Бывает, что человека не повышают, не предлагают другую позицию (будь он 100 раз молодец), потому что его просто некем заменить. То есть не то, что он «такой незаменимый», а то, что нет никого, кого можно назначить на его позицию, потому что он не вырастил себе замену. Не умел делегировать, не вкладывался в развитие и продвижение своих сотрудников, боялся конкуренции — причин может быть множество. И тогда такой человек становится сам заложником ситуации. Мы отсекаем себе часть возможностей, если вовремя не начинаем задавать себе вопрос: «А кто может завтра прийти на это место, чтобы я смог двигаться дальше?»

Фото Pixabay

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна