Вырастить сотрудника, обучить, отпустить в автономное плавание и нанять другого?

Вырастить сотрудника, обучить, отпустить в автономное плавание и нанять другого? Или вырастить, обучить и удержать? О важности программы развития сотрудников рассуждает с тарший специалист по обучению Kokoc Group Алена Воронкова.

Отпустить сотрудника. Классные специалисты на расхват. На рынке труда всегда есть предложения. Замена сотрудника в денежном эквиваленте - от 6 до 9 месяцев заработной платы. В среднем сотрудник меняет работу примерно каждые 4 года.

Если интересны статьи о текучке, вам не сюда.

Удержать сотрудника. Усилить его энергетическую мощь. Развить его навыки, раскрыть талант, подготовить для новой роли в компании. Уравнять его амбициозность и эффективность – растёт первое, вырастает и второе. Сделать сотрудника счастливей, преданней и креативней. Логично, что в долгосрочной перспективе стоимость удержания меньше дохода, получаемого компанией от эффективной работы ценного кадра.

Ниже как раз об этом.

Читайте также: Нанимая, развивай! Роль обучения в нематериальной мотивации сотрудников

Как сделать всё это при помощи ИПР?

На конкурентном рынке труда вокруг ценного специалиста сплошь соблазны. Демоны алчности и тщеславия манят премиями и обещаниями. В такой ситуации надёжная программа развития сотрудников имеет большое преимущество.

ИПР помогает вашим людям приобретать новые навыки для их текущей работы, расширяя их таланты для новых ролей в вашей компании. Когда всё сделано правильно, интересно и завораживающе, это поможет им оставаться в вашей компании счастливее и дольше. Растёт счастье и благосостояние сотрудников, растёт репутация и прибыль всей компании. Лишь амбициозные и заинтересованные сотрудники хотят иметь возможность развивать свои навыки. А компании, которые могут предоставить эти возможности, получают вознаграждение в виде преданных своему делу, новаторских работников.

ИПР в двух словах: для сотрудника – это личное благополучие, для компании – это инвестиции.

Доходность такой инвестиции определяется качеством ИПР, его «интересностью» для сотрудника. А благополучие сотрудника заключается в чувстве «общего дела» и единства с командой, в ИСКРЕННЕМ принятии ценностей компании, в ощущении нужности и поддержки, замотивированности, доверии к руководству и коллегам, в уверенности в завтрашнем дне, снижении тревожности, ответственном и бережном отношении к работе.

С чего начать?

С хрестоматийного вопроса, задаваемого на собеседовании: кем вы видите себя через пять лет? Только период времени взять другой. Да и вопрос переформулировать: «Какая у тебя сейчас цель?», «Как её достичь?», «Зачем делать именно эти шаги?». А если вы руководитель высшего звена, задайте себе вопросы: какой я вижу мою компанию в ближайший год? Сколько лидеров вам нужно обучить? Вы изучаете новые отрасли или предложения услуг? Есть ли сейчас люди, готовые вывести вашу компанию на новый уровень? Подумайте над ответами. И ниже я объясню зачем это нужно.

Теория, как обычно, изобилует терминами и рассуждениями. Как ИПР выглядит на практике? Для простоты возьмём разработку нашей компании.

1. Создание МК – модели компетенций. Несколько этапов. По этим этапам происходит

создание по soft и по hard скиллам отдельно.

Этап первый: смотрим потребности бизнеса нашей компании и их совместимость с потребностями общечеловеческими. Мы знаем наши долгосрочные и краткосрочные бизнес-цели в целом и каждой структурной единицы или департамента, в частности. Задаём себе вопросы, например такие: нужно ли, чтобы один из продавцов перешёл на должность регионального менеджера? Нужно ли кому-то в области бухгалтерского учета научиться использовать и внедрять новое программное обеспечение? Если бизнес будет переживать всплеск роста, понадобятся ли нам дополнительные лидеры? Какие навыки будут нужны этим лидерам? Есть ли у кого-либо из нынешних сотрудников навыки — или способности и желание освоить навыки — необходимые для перехода на эти должности?

Смотрим на портрет наших сотрудников. А какие гибкие навыки нужны им для того, чтобы успешно выполнять свою работу на любом уровне и на любой должности?

Таким образом мы можем сформулировать необходимые навыки, знания и компетенции, которые поддерживают упомянутые ранее бизнес-цели.

Второй этап: записываем то, что необходимо конкретному департаменту от конкретных должностей (именно должностей, функциональных единиц, не сотрудников). В идеале. Обезличено и безэмоционально. Без учёта человеческого фактора. Сотрудник-андроид: восемь рук, две головы, неспящий, безотказный и вежливый.

Третий этап : наделяем наших андроидов человеческими чертами. Конкретными. То есть работаем с настоящими людьми. На основе опыта, имеющегося материала и оценки методом 360, о которой мы расскажем ниже.

Определение инструментов, которые мы будем использовать для «прокачки» компетенций наших сотрудников.

Мы стараемся учесть человеческий фактор и вовлечь сотрудников в процесс ИПР. Именно вовлечь, то есть выработать искренний интерес, внутреннюю мотивацию, добровольное желание, связанное с каким-то позитивным настроем. Таким образом мы учитываем именно блок индивидуальности в ИПР. Мы делимся энергией, а не забираем её. Поэтому, наши методы могут быть игровыми (электронные курсы с элементами РПГ), корыстно-заманчивыми (система накопления баллов – внутренней валюты компании – которые можно потратить на приятные фишки и бонусы). Дружественная и творческая атмосфера соблюдается благодаря вовлечению непосредственных руководителей в процесс ИПР. Заодно развиваем доверие на всех уровнях.

На этом этапе очень важно помнить про разнообразие применяемых методов и про их сочетаемость друг с другом. А так же про понятия поэтапности и масштабируемости. При выборе или создании обучения возникает огромный соблазн дать как можно больше, ведь это всё нужно и полезно, да и работает на цели компании. Однако много «хорошо», тоже нехорошо. Приведу пример на компетенции «публичные выступления». В нашем случае компетенция «публичные выступления» делится на три уровня:

1. Выступление на собраниях, совещаниях, защитах проектов.
2. Выступление на вебинарах и конференциях.
3. Мастерство выступлений. Здесь мы оттачиваем приёмы выступлений, вырабатываем стиль. Активнее работаем над голосом и речью .

Отдельным пунктом тут идёт обучение учить людей. Это тоже блок публичных выступлений, но со своими законами, методиками и тонкостями.

Какие инструменты развития мы используем? У нас их три основных блока, которые внутри подразумевают разнообразие инструментов:

• Библиотека . В ИПР мы предлагаем отобранный перечень книг по каждой компетенции. По своему усмотрению и желанию сотрудник может найти в библиотеке дополнительную литературу по любой компетенции. В этом блоке мы так же предлагаем самари и статьи.
• Мероприятия. Это все виды обучений: очные и онлайн тренинги в реальном времени, электронные курсы различных форматов, вебинары, мастер классы и воркшопы.
• Развитие на рабочем месте. Здесь мы включаем дополнительную отработку развиваемых навыков на практике. Это клубы, например, переговорный клуб, где сотрудники каждый раз оттачивают определённый навык под контролем экспертов и получают обратную связь. Сюда же входят практические задачи, работа с дневниками, очные (онлайн) встречи-тренировки. Боты, подкасты, информационные каналы. Этот блок наиболее гибок и свободен по наполняемости.

1. Проводим оценку сотрудников. Сейчас в качестве основного инструмента оценки выбрана оценка 360. Проводим её в два этапа: отдельно по soft и hard скиллам. Проводим её не реже раза в год. Оценку 360 мы проводим не реже раза в год.
2. Создаём ИПР сотруднику.

ИПР имеет срок выполнения – 1 год. В течение этого времени сотруднику предлагается взять 2-3 приоритетные компетенции для развития по результатам оценки. Принимая решения учитываем видение и желание сотрудника, позицию руководителя и рекомендации HR. Финальное решение принимает сотрудник. В этом процессе крайне важна его мотивация и заинтересованность. К тому же на этом этапе возвращается ответственность сотруднику за своё развитие.

При составлении рекомендаций опираемся в первую очередь на сильные стороны сотрудника. Берём именно те компетенции, которые необходимы сотруднику для цели его развития: перейти на новую должность, участвовать в новом проекте и т.п. Цель сотрудника обсуждается на встречах с обратной связью.

В итоге сотрудник получает единый ИПР с soft и hard скиллами и приоритетными для его развития компетенциями.

В течение года происходят промежуточные статусы по прохождению ИПР. Собирается обратная связь HR, ведётся работа со стороны руководителя. Нам важно понимать что уже удалось сделать по ИПР, какие были препятствия или проблемы, какие инструменты взяты в работу.

Смотрите также: Компания Diasoft внедряет «Ценности компании» с помощью конкурса

Это позволяет отслеживать процесс выполнения ИПР и собирать информацию для запуска новых. Всё в движении, в динамике. Мы завели эту машину, она едет и едет хорошо.

ИПР – гибкий инструмент. Мы даём возможность сотрудникам добавлять что-то в свой ИПР по своему усмотрению в процессе его прохождения. Например, добавить ещё книг для чтения, открытый курс из нашего каталога, вебинар или мастер-класс.

Вот, что мы знаем об ИПР и как применяем эти знания на практике. Вкладывая время и усилия в развитие сотрудников сейчас, мы экономим время и деньги на найме, адаптации и обучении от сторонних провайдеров. Кроме того, создание карьерного пути и демонстрация возможностей различных векторов движения помогают удерживать лучшие таланты.