Улыбка радуги: В нашей культуре гибкие навыки – это база, которая составляет до 60% требований к потенциальному сотруднику

Мой личный опыт общения с коллегами по цеху говорит о том, что традиционно на корпоративном уровне при найме и развитии людей в компаниях весь фокус внимания лиц, принимающих решения, а также HR-ов всех уровней направлен на оценку знаний и умений, или hard-skills, как принято их сегодня обозначать. Безусловно, такой акцент существенным образом сокращает время адаптации сотрудника и его выход на прогнозную эффективность. Это на первый взгляд.

Однако нередки ситуации, когда профессионал высочайшего уровня оказывается подлецом, обманщиком или просто неспособным к кооперации сотрудником. А уж если такой профессионал становится у руля (группы, проекта, подразделения) – можно только посочувствовать его подчиненным, коллегам и бизнесу в целом.

Читайте также: Soft и Hard Skills кандидата больше не актуальны для глобальных компаний

Мы в «Улыбке радуги» вот уже более семи лет практикуем иной подход к найму и развитию людей в компании.

Он основан на нескольких простых истинах:

1. Научить ничему нельзя, а вот научиться можно – любые знания и умения можно приобрести, если есть то, что мы внутри себя обозначаем как «внятная мотивация». О чем это? Скорее всего, об осознанности выбора – профессии, роли или компании. Для нас важно то, как человек отвечает себе на вопрос «зачем» и то, какие его действия стоят за этим ответом.

2. Сначала ценности, потом soft skills и только потом hard skills – это наш рейтинг и система приоритетов при оценке людей в рекрутинге и при развитии в рамках компании. Такой порядок основан на культурном коде компании, который мы бережно храним. Как говорит основатель « Улыбки радуги » : мельницу дают под казачка. Это о том, как важно доверие, а доверие возникает на  базе совпадения ценностной модели. Именно в этом резонансе формируются самые крепкие и долгосрочные отношения сотрудника и компании.

3. Свобода и ответственность как две стороны одной медали. Свобода в рамках задач, проектов и решений возникает тогда, когда предельно ясно, какую ответственность принимает на себя человек, выбравший для себя новую роль или задачу. Этот принцип формирует традицию договариваться «на берегу» о том, что получат обе стороны, если все получится, и что будет, если все же нет.

Теперь, собственно, о подходе к оценке. Моя практика говорит, что ни психодиагностика, ни оценка 360, ни даже ассессмент-центр, так любимые традиционно в HR, не дают такого результата, как оценка по компетенциям.  С моей точки зрения, один этот инструмент заменяет собой с десяток классических. Понятно, что у нас в « Улыбке радуги » этот инструмент тоже эволюционирует. Базовое интервью мы дополняем такими инструментами, как:

- интервью с командой - такой способ оценки позволяет не только проверить модель компетенций на актуальность, но и добавить осознанности референтной группе, которая в момент оценки в очередной раз отвечает себе на вопрос о том, какие ожидания есть относительно роли, на которую мы выбираем человека и его модели поведения. Использованию этого инструмента в нашей картине мира обязательно предшествует рейтингование soft skills для роли/позиции группой, а за интервью следует оценка/рейтингование тех же самых мягких навыков кандидата все теми же представителями референтной группы. Для ключевых ролей есть и блок аргументации участников группы по проведенному рейтингованию.

- практические кейсы для обсуждения в интервью - это конкретные ситуации из жизни компании, решение которых требует применения soft skills. Отдельной веткой этого инструмента является обсуждение с кандидатом реальных бизнес-процессов, алгоритмов или процедур, работающих в компании - точнее, поиск «узких мест» в реальных процессах. Этот инструмент избавляет нас от значительного количества ошибок при найме или развитии сотрудников в рамках компании.

- дополнительным инструментом является оценка вне оценки - то есть за рамками ситуации найма мы продолжаем наблюдать за новичком и осуществляем системный сбор обратной связи - как от него самого, так и от тех, с кем он взаимодействует. Как правило, мы разделяем обратную связь по вертикали (руководитель и подчиненные) и по горизонтали (коллеги из смежных подразделений и внутри отдела) и делаем выводы по разбросу оценок - чем больше отклонение, тем пристальнее внимание к новичку на этапе адаптации.

Смотрите также: Как Северсталь развивает управленческие навыки руководителей

Поскольку у каждой компании свои требования к гибким навыкам, я намеренно не рекомендую определенный набор методов оценки. Я убеждена, что лучший подход – тот, что с опорой на здравый смысл и задачи бизнеса. Поэтому рекомендую для начала попробовать то, что представляется наиболее разумным и уместным для конкретной ситуации. Но затем очень важно продолжать работу с полученными данными, чтобы понимать, какие именно показатели позволяют с максимальной точностью спрогнозировать дальнейшую эффективность работника. В нашей модели и культуре гибкие навыки – это база, которая составляет до 60% требований к потенциальному сотруднику, а значит безусловно влияют на качество найма.

Фото Unsplash

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна