Вы любите опекать персонал? Или, наоборот, всецело доверяете и оставляете без присмотра? Каждый из вариантов может быть и блестящей тактикой, и грубейшей ошибкой. Подробностями с порталом HR-tv.ru поделилась бизнес-тренер Дарь я Пантюх.

Тема ошибок в управлении, которые совершают топы компаний,  всегда является довольно щекотливой и скользкой. Их обсуждают, как правило, только среди коллег и опыт, полученный в результате неверных действий, в итоге оказывается очень полезным для всех.

Я расскажу о своем случае. Он произошел в сфере автобизнеса, в одном из дилерских центров,  руководителем которого я являлась.

В моем подчинении находился управляющий отделом продаж, которого я вырастила из продавца. Когда он стал менеджером по корпоративным продажам, я увидела в нем подходящий для управляющего отделом продаж потенциал. Имели место две ошибки: моя, как руководителя дилерского центра, и его, как управляющего отделом.

В нашем штате работали продавцы с большим опытом продаж, набранные мной из другого дилерского центра. Эти ребята уже имели хороший опыт за плечами: владели техниками продаж, знали великолепно продукт и понимали, как себя вести с клиентом, чтобы сделать его лояльным к нашей компании.

И здесь важное отступление, о котором речь пойдет далее.

Есть такая модель в управлении, как ситуационное лидерство. Модель состоит из 4 этапов. В зависимости от уровня развития способностей, опыта, заинтересованности, а также готовности сотрудников применяется тот или иной этап.

Важно эти этапы не перепутать по функциям исполнения и соблюсти их последовательность.

1 этап: указание – применяется для сотрудников, не имеющих достаточно опыта или без опыта работы вообще, с низкой компетентностью.

2 этап: обучение сотрудника – применяется для сотрудников с низкой заинтересованностью в работе.

3 этап: поддержка сотрудника руководителем, когда он уже достаточно компетентен.

4 этап: делегирование, когда сотрудник уже хорошо подготовлен для принятия на себя определенных полномочий от руководителя и дальнейших самостоятельных действий.

Если нарушается один из этапов, например, сотруднику нужна поддержка или даже указание, а руководитель пропускает этот этап и "оставляет" его одного, это приводит к демотивации первого. Сотрудник может ощущать себя "брошенным", повышается уровень стресса и тому подобное.

То же самое происходит и в обратном случае: когда сотрудник уже прекрасно замотивирован в своей работе и компетентен, он готов работать самостоятельно, а руководитель не перестает его контролировать и уделяет ему слишком много внимания. В этом случае сотрудник ощущает недоверие и теряет заинтересованность.

Управляющий отделом не понял, на каком уровне заинтересованности и компетентности находится набранный им персонал, не оценил их опыта и применил первую модель управления: указание, а потом перешел на модель обучения. Он чрезмерно их контролировал, обучал их навыкам и азам продаж, которыми они не владели, по его мнению, устраивал им постоянно всякие проверки и экзамены, всегда давал им корректирующую обратную связь. Она им была совершенно ни к чему.

Команде необходим был этап делегирования. Когда руководитель доверяет им и отпускает их в вольное плавание. В итоге они оказались "задавлены" и заучены своим начальником до такой степени, что все вместе как пришли к нам вначале, полным составом из другого центра, так же и собрались увольняться. Мы почти потеряли команду хороших, квалифицированных продавцов.

Моя же ошибка заключалась в том, что я чересчур делегировала управляющему продаж полномочия и отпустила контроль, посему подключилась уже в последний момент, осознав возможность потери профессиональной команды продавцов. Мне удалось удержать половину команды, тем не менее.

Вывод здесь напрашивается сам собой:

1. Для руководителя всегда важно понимать, на каком этапе профессионального развития находится его подчиненный (что было упущено в нашем случае). И применять один из четырех этапов в соответствии с ситуацией.

2. Любой руководитель должен понимать, что делегировать можно и нужно, в принципе, все функции управления, кроме контроля. Контроль глобальных процессов и задач, могущих повлиять напрямую на деятельность компании, должен оставаться прерогативой самого руководителя. Мне не стоило доверяться на сто процентов управляющему отделом и совсем упускать его из вида. Таким образом, две крупные ошибки едва не привели к потере всей квалифицированной команды.

При использовании гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна.

Также читайте интервью с Дарьей Пантюх:

"Сбой баланса между работой и личной жизнью - бич деловых людей"