Режим повышенной готовности

Период после введения режима повышенной готовности дался всем непросто. Часть компаний приостановила деятельность, часть перевела сотрудников на дистанционный режим работы, продолжили работать «очно» только градообразующие предприятия. Работодатели внедряют антикризисные меры, переходят на онлайн-формат, продумывают варианты деятельности компании при разных сценариях развития событий.

Сотрудники находятся под давлением финансовых и семейных обстоятельств, учатся выстраивать баланс профессиональных и личных задач, испытывают огромное количество переживаний и страхов от боязни подхватить инфекцию и стать ее переносчиком до страха потерять работу и остаться без средств к существованию .

Читайте также: Кризисные ситуации: 5 способов преодолеть сложный период в работе

В этот очень сложный период важно, чтобы HR-коллеги делились друг с другом опытом и прикладными решениями, которые работают.

Держать руку на пульсе всех изменений

В период действия режима повышенной готовности совместно с юридической и финансовой службой необходимо отслеживать обращения, указы Президента РФ, постановления Правительства РФ, указы мэра, рекомендации Минтруда, письма Роструда, разъяснения Трудовой инспекции и т.п. Особое внимание следует обратить на регулирование трудовых отношений работодателя и работника.

По ключевым вопросам издаем приказы:

• о введении дополнительных мер безопасности в связи с эпидемиологической обстановкой,
• о функционировании организации в режиме повышенной готовности (режиме ЧС/режиме ЧП),
• об организации удаленной работы
• и т.п.

Отслеживаем временные постановления. Например, временные правила оформления листков нетрудоспособности в случае карантина, в том числе застрахованным лицам в возрасте 65 лет и старше. Поскольку сотрудники 65+ находятся в группе риска, они обязаны находиться дома в режиме самоизоляции. Не все они могут/готовы работать удаленно, поэтому работодателю целесообразно использовать возможность оформления больничного листа согласно временным правилам.

Другой пример — периодичность предоставления сведений о трудовой деятельности. На 2020 год была установлена ежемесячная периодичность подачи отчета СЗВ-ТД. С 1 апреля 2020 сведения о приеме и увольнении должны поступать в ПФР не позднее рабочего дня, следующего за днем издания кадрового приказа, остальные сведения о кадровых мероприятиях подаются, как и раньше, ежемесячно .

Действовать на опережение

В ситуации неопределенности очень важно заранее продумывать свои действия на несколько шагов вперед, чтобы выиграть время. Например, появилась информация по нескольким зарубежным странам об ограничении выезда и последующем карантине — сокращаем/отменяем командировки, уведомляем о рисках зарубежных поездок в отпуска, экстраполируем принятые решения на все страны.

Другой пример — появилась информация о возможном введении ограничений на передвижение по городу. В этом случае:

• централизованно собираем информацию по сотрудникам с «запасом» (все, что может понадобиться: адрес проживания, схема передвижения, данные транспортного средства и т.п.),
• готовим справки по свободной форме для каждого сотрудника,
• своевременно подаем информацию для оформления пропусков,
• готовим инструкции для самостоятельного внесения/актуализации информации по пропускам,
• силами HR-службы обеспечиваем техническую поддержку сотрудников по вопросам, связанным с пропусками.

Еще один пример — компанией принято решение о частичном переводе сотрудников на дистанционную работу: готовим соответствующие кадровые документы не только на тех, кого сейчас переводим, а на всех сотрудников с открытой датой, чтобы потом можно было их быстро запустить в работу.

Подготовить поэтапный переход на удаленный/дистанционный режим работы

Большинство компаний, которое не приостановило свою деятельность, оказалось перед необходимостью перевода сотрудников на удаленную работу. При возможности такой переход лучше разбить на этапы.

В каждом подразделении необходимо определить список задач, которые можно выполнять дистанционно. Решить технические вопросы обеспечения удаленной работы: наличие ПК, доступа в интернет, возможность электронного документооборота и т.п. Обеспечить тестовый режим удаленной работы: 1-2 сотрудника от отдела переходят на этот режим, затем 50% отдела, в случае необходимости — до 100%. По результатам апробации дистанционной работы провести работу над ошибками.

«На берегу» нужно продумать периодичность и формат рабочих совещаний, выбрать онлайн-платформу для их проведения.

Для удаленной работы важно обеспечить сотрудников объемом работ и выстроить прозрачную систему контроля результатов.  Не все вопросы получится решить удаленно, надо понять, насколько это критично, и продумать временные варианты решения.

Возможно, некоторые подразделения не смогут работать удаленно в силу своей специфики (например: секретариат, курьеры, водители, архив). Таким сотрудникам можно предложить:

• работу в офисе на частичную занятость (если компания продолжает работу, но объемы снизились),
• временное привлечение к другому виду работ,
• очередной отпуск,
• отпуск без сохранения заработной платы.

Важно, что все перечисленные варианты основываются на согласии работника, он вправе отказаться от предложенных альтернатив.

Фиксировать все ключевые кадровые действия

Все кадровые решения, которые принимаются в данный период, необходимо отражать документационно:

• отстранение от очной работы сотрудников, находящихся в группе риска (65+, с хроническими заболеваниями, беременные, проживающие совместно с пожилыми родственниками и т.п.);
• переход на новое табелирование (нерабочие дни с сохранением заработной платы, дистанционный режим работы);
• проведение необходимых профилактических мер (замеры температуры, дезинфекция помещений, «масочно-перчаточный режим», обеспечение дистанции или временных перегородок между рабочими местами, проведение тестирования на наличиекоронавирусной инфекции и др.);
• регламент действий, если у сотрудника положительный тест на 2019-nCoV.

Если кадровая служба работает дистанционно, то можно временно осуществлять обмен и ознакомление сотрудников с электронными образами кадровых документов с последующим переподписанием их оригиналов.

Поддерживать позитивный психологический настрой

В стрессовой ситуации вскрываются личностные и мотивационные особенности сотрудников. В обычных условиях для их выявления (при найме на работу/формировании кадрового резерва) необходимо было провести психодиагностическое исследование, смоделировать соответствующие ситуации, проработать профильные кейсы. Сейчас естественным образом проявляется специфика поведения сотрудников с плохой саморегуляцией, высокой тревожностью, подверженных панике, навязчивым идеям и т.п.

Обсуждение изменений, аргументация предпринимаемых действий, возможность получить обратную связь снизит негативный эмоциональный фон у части коллектива. Однако останутся те, кто сам сеет панику и повышает тревожность у коллег. Эту категорию сотрудников следует выявить и «изолировать» в первую очередь: например, перевести на режим дистанционной работы. Этот шаг снизит их переживания по поводу рисков заразиться и заболеть, а также усложнит передачу панических настроений окружающим.

Психологическую поддержку могут оказать психологи из HR-службы. Иногда эту функцию приходится брать на себя руководителю подразделения. Важно дать возможность сотруднику выговориться, быть услышанным, задать «нейтральному» специалисту вопросы по изменениям, обсудить волнующие вопросы — все это способствует продолжению эффективной работы коллектива. Такая поддержка позволит человеку не замкнуться в себе и своих переживаниях, не искать ответы в кулуарах, а переключиться на повседневную работу.

Поддержать жизнеутверждающий психологический настрой позволит и юмор, главное, чтобы он был максимально безобидным, не относился к разряду «черного». Например, можно делиться шутками в общих группах и мессенджерах (об особенностях онлайн-совещаний в пижаме, с детьми и котом; лучший подарок на день рождения — маска, перчатки и гречка с имбирем; давайте не поддаваться спокойствию и сохранять панику). Это позволит разрядить обстановку, улыбнуться, снять напряжение и почувствовать себя частью команды.

Информировать сотрудников на всех уровнях

В этот период важно оперативно доводить актуальную информацию об изменениях, проводимых мероприятиях и планах компании на ближайшее будущее. Неизвестность быстро обрастает сплетнями и пересудами, чтобы пресечь их распространение, информация должна идти по официальным каналам. Речь идет не только о деловых информационных рассылках, но и о непосредственном общении руководителей подразделений с подчиненными. Сотрудники должны иметь возможность высказать свои опасения и тревоги и получить адекватную обратную связь.

Основной посыл информирования: в этот сложный для экономики период не все предприятия смогут выйти из ситуации без потерь. Чтобы сохранить рабочие места и удержаться на плаву, компания должна перейти на режим мобилизации внутренних ресурсов. И здесь важно участие каждого. Все меры, которые будут реализованы, направлены на сохранение деятельности предприятия. Возможно, они потребуют от сотрудников больших усилий (на удаленном режиме работы зачастую приходится работать интенсивнее, чем в офисе) и готовности временно отказаться от привычных послаблений (например, от короткого рабочего дня в пятницу, летнего режима работы и др.).

Смотрите также: Что такое Agile? 1 часть

Самая болезненная тема — уровень заработной платы. Не все компании смогут обеспечить сохранение прежнего уровня оплаты труда, к этому сотрудников надо подготовить. Важно объяснить, как будет меняться система оплаты с учетом снижения объемов работ, коснутся ли изменения только специалистов, чья мотивация привязана к результату (KPIs, бонусы, премирование), или специалистов с фиксированной оплатой труда (перевод на частичную занятость, неполный рабочий день) тоже.

При информировании важно не избегать даже самых сложных для обсуждения тем. Прозрачность коммуникации — основа доверия и эффективной работы коллектива в будущем.

Фото Pixabay

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна