Развитие сотрудников: где границы рисковых рамок для принятия решений

Людям свойственно ошибаться, и руководитель должен понимать, что любое решение, его или сотрудника, несет с собой риск потери: денег, времени, мотивации и репутации . Если вы не готовы давать людям ошибаться, то сознательный и хороший  сотрудник очень быстро уйдет от вас. Подробнее об этом рассказала Мария Зленко, программный директор совместного проекта Google и «Сбербанк» для предпринимателей «Бизнес класс», спикер второй очной конференции EdMarketLab .

И в целом, мне кажется, редкому сотруднику захочется работать в жестких рамках. Поэтому нужно задавать себе вопрос: «Что из этих рисков является для вас самым главным, с чем вы не можете мириться?».

Первый приоритет (по моей шкале) – репутация компании, бренда, имени . В моем бизнесе и компании можно тратить время, деньги и все что угодно, но «подмачивать» репутацию лучше не стоит. Ее потеря влечет за собой риск потерять деньги, партнеров, клиентов, сотрудников и потребуется длительное время на ее восстановление. Согласно теории стратегий выбора поведения, если вы принимаете решение, учитывая риск его невыполнения, то, скорее всего, такое решение будет максимально результативным.

Читайте также: Ловушки оценочных процедур при продвижении и ротациях

Например, команда планирует работу со спикерами и сотруднику определили срок выполнения задачи. Руководитель видит, что сотрудник в этот дедлайн не укладывается. Но, обладая опытом, руководитель озвучил срок с двухнедельным запасом и у него есть временной «парашют». Это тот случай, когда человеку можно и нужно дать ошибиться – сорвать сроки. Не менее важно потом разобрать ситуацию вместе с ним – так происходит рост сотрудника. Благодаря запасу времени – широким рисковым рамкам – задача также будет выполнена.

Бывают и другие ситуации. Например, руководитель обещает клиентам, что ко дню Х компания опубликует статью о бизнес-моделировании спикера N на сайте компании. Что происходит дальше? Руководитель понимает, что запущен процесс, в рамках которого есть срок закрытия задачи, и сотрудник, который ее решает. Срок – один для всех. Дальше, сотрудник движется к дедлайну, и руководитель замечает, что исполнитель не успевает к сроку, не замечает и не понимает этого.

Какой здесь риск? Риск – потерять репутацию в глазах клиента. Если сотрудник не успевает вовремя выполнить работу, компания не может себе позволить выпустить плохой материал. Она также не может написать клиентам: «Извините, мы не успели». Если люди ждут статью ко дню Х, то они должны получить обещанное.

Если руководитель видит риск невыполнения этой задачи, он должен вмешаться. В решении задачи работы со спикером рамки риска велики. В решении задачи подготовки материала для публикации рамки значительно уже. Руководитель берет на себя больший кусок ответственности и вместе с подчиненным двигается дальше.

Второй приоритет – это время . Помимо общих встреч, в проекте мы практикуем еженедельные встречи one-to-one: когда, в течение одного часа, мы посвящаем время только друг другу. Я посвящаю час только конкретному сотруднику, отключаю телефон, закрываю ноутбук: мы разбираемся с его настроениями, задачами, мотивацией.

Я рекомендую проводить разговоры о мотивации и рост раз в шесть месяцев и задавать сотруднику вопросы: « А чего ты хочешь месяцев через шесть? Какие навыки ты хочешь прокачать? В чем ты хочешь стать увереннее? Хочешь расти как специалист, или ты видишь в будущем себя, как руководитель? Какую карьерную стратегию ты хочешь выбрать?» Таким образом, сотрудник начинает понимать конкретное содержание собственной работы и мотивации, которая двигает им. Моя задача, как руководителя, помочь человеку проработать свои навыки или предоставить ему возможность делать это самостоятельно.

Теперь о риске потери времени. Как управленец с опытом, я предпочитаю назначать срок выполнения задачи сотрудником, закладывая дополнительное время на ее доработку. Другими словами, в определенных мною рамках, даю сотруднику возможность немного потянуть время. Если он не справляется с задачей, мы разберем с ним проблему и возможное решение, и в следующий раз он все сделает правильно.

Моя задача в этом процессе - предусмотреть риск потери времени сотрудником. Помните, в запасе у меня есть дополнительное время? Если я вижу, что человек усиленно идет не туда, то дам ему возможность совершить некоторое количество ошибок, чтобы вырасти. Потому что, если я посоветую сотруднику поступить более эффективным способом, он может решить, что я перестраховываюсь, а он нормально справляется с задачей. И в момент, когда он все же совершит ошибку, он приобретет опыт.

В подобной ситуации задайте себе вопрос:«Готов ли я молчать и не вмешиваться? Ничего не корректировать, просто смотреть, как человек проваливает дедлайн из-за того, что он боится чуть настойчивее действовать? Когда примерно, исходя из своих расчетов, я получу нужный результат?»

Третий приоритет – это мотивация . В управлении есть разные модели руководства коллективом. Я – руководитель-партнер, и общение в нашей команде строится на партнерских отношениях. Мы общаемся на одном уровне, мои сотрудники - отличные профессионалы, я лишь вижу немного шире.

Как это выглядит на практике? Я коммуницирую с сотрудником так: «Сережа, я смотрю на то, что происходит в твоей работе и вижу некоторый риск. Ты молодец, ты стараешься, но тебе нужна помощь. Давай сделаем это вместе. Ты хочешь выполнить задачу эффективно?» – «Да!» «Если, мы сделаем это вместе, то будет именно так. Я, конечно, могу дать тебе сделать это самому, но ты мне скажешь потом, что не успеваешь. А я уже не смогу помочь. Ты этого хочешь?» И мы садимся вместе с Сережей - и делаем работу.

Разные руководители поступают по-разному. Кто-то в подобной ситуации предпочитает подключить другие ресурсы: дополнительного сотрудника, профильное агентство, сотрудника из другого отдела с большим опытом и так далее.

Самый важный урок совершенной ошибки, неправильно принятого решения состоит в том, что человек внутри них учится брать на себя ответственность и принимать решения на примере собственного провала. Люди, которые не умеют принимать решения – на образовательном или HR-рынке просто не нужны.

Четвертый приоритет – деньги. Многое зависит от типа проекта и от стадии его развития. В отдельно взятом проекте, как у нас, деньги могут быть на последнем месте, а за лидерство будут конкурировать мотивация со временем, а в маленьком стартапе, скорее всего, деньги будут на первом месте.

Для сотрудника деньги также могут являться внутренней мотивацией, но чаще людьми движет желание быть признанным, следовать придуманной им миссии, самореализовываться. Выясните, какие цели у ваших сотрудников, что их мотивирует? Помогайте им расти, постоянно поднимайте планку.

Рост руководителя. Важный навык руководителя - уметь делегировать. Вначале, ему нужно привыкнуть к мысли о том, что другой сотрудник может сделать часть его работы. Затем, учиться не позволять подчиненному работать не так хорошо, как мог бы сам руководитель. Принцип «хочешь сделать хорошо - сделай это сам» ведет руководителя в бездну микроменеджмента и непосильного количества задач.

В случае, если ваш сотрудник совершил ошибку, важно вместе с ним проанализировать ее: «Ты дедлайн пропустил, почему это случилось?» Разберите весь процесс выполнения задачи на части, обсудите, на каком этапе работы, в следующий раз, можно сделать по-другому. Что можно поправить? Что можно улучшить? Сотрудник сам ответит на эти вопросы. Он, конечно же, предполагает как правильно. Просто в силу разных причин - особенностей личности, внешних условий - человек может поступить не так как нужно, принять неправильное решение. Помогите ему закрепить верный подход и справиться с сомнением.

Ситуацию, когда руководитель включается в процесс в какой-то момент, тоже надо разобрать. Расскажите открыто сотруднику, что произошло. «Сережа, я видела, что не успеваешь – это была бы большая для нас беда. Ты же понимаешь, это колоссальный риск для нас?» Он говорит: «Да,конечно, понимаю». И Сережа начинает осознавать необходимость вашей помощи.

Так, вы запускаете у сотрудника процесс оценки того, как ему нужно себя повести в следующий раз. Он начинает понимать, насколько важно в правильный момент попросить помощи, а не тянуть до последнего, не геройствовать и не спать ночами. Сотрудник должен принять информацию к сведению и в дальнейшем эти ошибки в своей работе не совершать. Со второго раза или с третьего ошибка должна быть устранена. Если ситуация не исправляется и с четвертого раза, я с человеком расстаюсь.

Но, как правило, все исправляется очень легко. Работа сотрудника выходит на совершенно новый уровень, рисковые рамки со временем становятся все шире, и у специалиста появляется больше ответственности. Рисков в его поле зрения становится все больше, он сам начинает их видеть, старается ими управлять - собственно говоря, в этом и состоит его рост.

Развитие сотрудников в сегодняшних условиях Я всегда советую относиться к сотрудникам как к личностям, а не как к ресурсу. У каждого из них есть собственное мировоззрение, установки и цели. И, руководствуясь ими, он принимает решения, в том числе касающиеся работы. Поэтому очень важно понять: у кого какие цели? Даже если сотрудник запутался и не может эту цель вербализовать.

Тогда руководитель на время становится психотерапевтом и выясняет: «Чего ты хочешь? Что тебя цепляет? Что не цепляет? Давай будем пробовать. Давай попробуем вот это? Как? Хорошо? Нет? Тогда, давай попробуем, вот это? Нравится? Нет? Давай, третье, пятое, десятое…»

Когда вы находите вектор, по которому сотрудник хочет двигаться, можете вместе туда идти. «Сережа, значит, ты хочешь вырасти в руководителя? Какими качествами для тебя обладает хороший руководитель? Кто для тебя кумир? Что он сделал? Чего добился?» Сергей говорит: «Это человек, который принимает жесткие управленческие решения». «Понятно. Значит тебе нужно тренировать самоконтроль, управление эмоциями, эмпатию – потому что руководитель которого ты описал, он вот такой. Значит необходимо приобрести определенные навыки и понять куда двигаться. Так что,

Сергей, у тебя будет часть разных задач, внутри которых, ты будешь эти навыки тренировать. Но, пока мы идем к твоей цели, будут также возникать не самые интересные задачи, которые не будут вписываться в твою траекторию и будут тебе не очень нравиться. Но ты должен учиться делать и их хорошо. Потому что руководитель - это пример. Ты не можешь чего-то требовать от других людей, а сам этим требованиям не соответствовать».

Смотрите также: Обучение и развитие персонала ПАО «Газпром нефть»

У каждого есть задачи, которые он ненавидит. Собственно, надо объяснить Сергею, что такие задачи не выполнять нельзя. У руководителей много задач, которые они не любят, но выполняют. Иногда, я смотрю на свою команду – и завидую им. Они заняты крутыми задачами – а я вычитываю важные договоры.

Если ты знаешь, что сотрудник хочет расти до руководителя, нужно помогать ему двигаться в этом направлении. Руководитель может посоветовать почитать интересную статью, сходить на конференцию или нанять себе стажера: «Уговори его работать бесплатно на тебя, выполнить какие-то задачи – вот, и посмотрим какой ты руководитель». Сотрудник тогда увлечен, он старается: что-то получается, что-то нет. Но, в любом случае, он движется по траектории развития, которая ему по душе. И результаты в такой ситуации обычно не заставляют себя ждать.