Продажи упали, а резерв сулил 10-кратный рост. Кейс по управлению изменениями

Что проанализировать, прежде чем приступать к изменениям в компании? Артем Регарт , генеральный директор группы компаний РЕГАРТ, поделился в рубрике " Как мы меняли компанию " портала HR-tv.ru опытом исправления ситуации с падением оборота на предприятии клиента и дал рекомендации по внедрению наименее болезненного сценария.

Наша компания занимается качественными изменениями на предприятиях клиентов, в последнее время это весьма актуально для многих компаний. Потому что в связи с новой экономической ситуацией покупатель меняется, он становится более избирательным, начинает экономить – все это напрямую отражается на прибыли. Если руководство компании это понимает, то появляется возможность изменить ситуацию, вопрос лишь в том, как внедрить изменения наиболее эффективно и безболезненно.

Приведу пример того, как мы внедрили ряд изменений на крупном промышленном предприятии, основная часть комплектующих поставляется из Европы.

Проблема:

Первые проблемы начались с ростом курса евро, комплектующие выросли в цене, а стоимость для конечного потребителя осталась прежней. Кроме того, многие покупатели стали приобретать низкокачественные китайские аналоги, из-за чего произошло падение оборотных средств предприятия.

Анализ:

Перед тем, как вносить какие-либо изменения, мы провели полный анализ эффективности предприятия – этот процесс длился около месяца и затронул всю деятельность компании:

- анализ всех финансовых показателей;

- анализ системы управления;

- анализ рекламной и маркетинговой стратегии;

- эффективность работы отдела продаж и персонала.

Диагностика предприятия показала крайне низкую эффективность продаж, практически полное отсутствие рекламно-маркетинговой стратегии и систематические ошибки в принимаемых управленческих решениях. Но при этом резерв компании, по самым скромным оценкам, позволял десятикратный рост.

Читайте также: Мы больше не хотели слышать «я не могу». Кейс об изменении компании

Поставленные цели:

- Увеличить прибыль компании на 20%;

- Реструктуризировать отдел продаж;

- Изменить систему управления.

Процесс изменений:

Была создана рабочая группа, состоящая из руководителей отдела продаж, маркетинга и рекламы. Именно они вносили изменения в рабочую среду персонала и давали обратную по тому, что получается, а над чем еще необходимо работать.

1. Изменения в отделе продаж - была увеличена личная эффективность сотрудников за счет введения системы KPI (ключевые показатели эффективности). Появилась новая должность в отделе – менеджер, который производит холодные звонки. Для этого прописали и протестировали  сценарии разговоров.

Для остальных сотрудников разработали четкие алгоритмы продажи от первого звонка до совершения сделки. Это сократило цикл продажи (от заявки до оплаты) с двух месяцев до 2-х недель.  Для удобства общения с клиентом ввели CRM-систему, которая не позволяет забыть про следующее  целевое действие, например, отравить коммерческое предложение.

2. Маркетинговая часть – переработали полностью преимущества товара для того, чтобы отстроиться от конкурентов. Создали дилерский пакет, в который теперь входило не только оборудование, но и обучение по преимуществам товара и сертификация дилеров.

Читайте также: "Но мы делаем не так!" Как менять компанию, чтобы все были за, а не против

3. Реклама - ввели новую систему поиска дилеров. В новой концепции менеджер по продажам приезжал на встречу к дилерам, презентовал товар и наглядно демонстрировал его в работе. Такая система позволила увеличить резко объем продаж через дилерские сети. Также создали youtube канал с качественным контентом, где эксперты делятся своими знаниями, демонстрируют работу станков и полученный результат. Такой контент напоминает больше нативную рекламу, поэтому пользуется спросом.

Трудности при таких глобальных изменениях есть всегда и, конечно, в первую очередь они связаны с сотрудниками. Все люди воспринимают любые перемены с трудом, причисляя их к негативным факторам. Несколько человек было уволено - без потерь никуда, зато появились новые, более амбициозные ребята.

Совет всем руководителям - не останавливайтесь на полпути, доведите все бизнес-процессы до результата. Если ваши действия будут последовательными и систематизированными, то компания перенесет все изменения намного быстрее и проще.

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна