Постоянные пропозиции. О чем они говорят нам?

В 90-ые годы 20 века в России появилось явление, которые психологи назвали футурофобией (от future – будущее, то есть «боязнь будущего»). И одновременно с этим явлением у многих образованных людей с хорошо поставленной речью появилось большое количество слов-паразитов. Но не просто слов-паразитов, а именно слов уступительного значения («как бы», «в принципе», «наверное», «в общем-то» и другие). Как же связаны эти два явления?

В большинстве случаев те или иные виды пропозиций проявляются в каком-то конкретном случае. Заметив пропозицию и сделав необходимые уточнения, мы можем лучше понять своего клиента, коллегу, подчиненного или кандидата на интервью.

Читайте также: Сотрудники бывают разные – «красные», «зеленые», «синие»

Но есть и другое явление - постоянные пропозиции. По нашим наблюдениям, оно встречается несколько реже, чем ситуативные пропозиции, но имеет место быть и очень многое может сказать о человеке или даже о группе людей. В частности, в примере, который был приведен в самом начале, слова уступительного характера как раз и свидетельствовали о том, что большинство людей боялись смотреть в будущее и что-либо прогнозировать.

Есть два варианта проявления постоянных пропозиций. Первый вариант, более очевидный, заключается в том, что пропозиция проявляется всегда (почти всегда), а не в определенном типе ситуаций. Второй случай – это постоянное появление пропозиции в одном типе ситуаций при условии,  что в других  случаях она не появляется.

Итак, рассмотрим первый вариант. Одна и та же пропозиция проявляется постоянно у одного и того же человека. Например, ваш сотрудник постоянно говорит, отвечая на ваш вопрос: «Ну, как сказать, наверное…», - причем происходит это не в какой–то одной ситуации, а во многих. Или кандидат на интервью неоднократно повторяет: «Честно говоря…». Ваш партнер по переговорам твердит: «Вы не сомневайтесь…», - хотя вы не выражали никаких сомнений. Так же, как постоянно повторяющиеся жесты, мимика и позы, постоянные пропозиции указывают на те состояния или модели поведения, которые являются для человека типичными. Какова же схема анализа и работы с этими постоянными пропозициями? Давайте рассмотрим ее в виде последовательных шагов:

1. Выделить саму пропозицию

2. Оценить, насколько часто и в каких именно ситуациях она проявляется

3. Интерпретировать пропозицию, то есть определить ее значение и связать его с моделями поведения человека

4. Принять решение о том, насколько вас устраивает выявленная модель поведения

4а. Если модель поведения устраивает, то мы все оставляем, как есть, и учитываем эту особенность человека

4б. Если модель поведения нас не устраивает, но мы не можем повлиять на человека и на ситуацию в целом, то мы берем данную информацию на вооружение и учитываем ее при взаимодействии. Например, мы не можем оказать влияния на нашего клиента или партнера как такового, но у нас есть возможность подстраховать себя. Допстим, мы столкнулись с тем, что наш клиент при обсуждении решений, которые должны быть приняты, постоянно говорит «если мы примем решение», а не «когда мы примем решение». Это говорит о неуверенности в принятии решения или о нежелании брать на себя твердые обязательства. В этой ситуации мы можем взять за правило всегда уточнять, есть ли какие-то сомнения, подстраховаться, периодически контролируя процесс принятия решения или найти еще одно контактное лицо, которое может позитивно повлиять на процесс принятия решений.

4в. Модель поведения нас не устраивает, и мы можем повлиять на человека или ситуацию в целом. Этот случай наиболее характерен для варианта взаимодействия «руководитель – подчиненный». Например, наш сотрудник постоянно говорит: «Я попробую/ постараюсь» вместо «сделаю». Здесь у нас будет несколько этапов. Во-первых, как руководители мы имеем возможность выяснить причину, понять что это – заниженная самооценка в целом, неудачный опыт на предыдущем месте (было много провалов, но не по вине сотрудника), стремление перестраховаться в хорошем смысле или нежелание брать на себя ответственность. В зависимости от причины, которую мы выявим как в беседе и наблюдении, так и в анализе опыта человека у нас и на предыдущих местах работы, мы будем по-разному воздействовать на сотрудника либо повышая его самооценку, либо давая возможность запрограммированного успеха, либо повысив свою требовательность к ответственному подходу со стороны сотрудника. В частности, одним из подходов может быть сам по себе запрет подобных слов, а также четкие цели по SMART, точки контроля, которые будут предложены самим сотрудником и подтверждены руководителем.

Второй случай, когда одна и та же пропозиция проявляется постоянно, но только в определенном типе ситуаций, по сути, отличается только тем, что мы действуем по тому же самому алгоритму, но только применительно к одному виду ситуаций, а не ко всем типам взаимодействия с человеком.

Смотрите также: Как просканировать соискателя?

Обратите внимание на то, что анализ постоянных пропозиций невозможен, если мы общаемся с человеком краткое время, поэтому наиболее применим этот подход к работе с подчиненными или постоянными партнерами, но не к кратким интервью. При длительных интервью (от часа и более, например, при цепочке интервью), что имеет место при отборе на топовые позиции, можно начать наблюдение за постоянными пропозициями, однако некоторая погрешность, вызванная тем, что мы наблюдаем за речью человека только в одной ситуации, все-таки существует.

Фото Pixabay

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна