Почему стоит «заморочиться» с корпоративной культурой

Корпоративная культура настолько эфемерна, что сегодня она есть, завтра нет. Но если вы грамотно выстроили процесс, нет материала прочней: тут вам и превращение коллектива в могучую команду, и чудеса с производительностью. Почему понятие корпкультуры ни при каких обстоятельствах не должно быть для вас пустым звуком? Показательными историями из жизни с порталом HR-tv.ru поделился Дмитрий Супроненко , руководитель департамента по персоналу Компании Металл Профиль.

Начать хочется с яркого случая из моей практики. Какое-то количество лет назад я возглавлял HR-управление на одном из крупных производственных предприятий (10000+), и в первый же рабочий день, сразу после инструктажа по ОТиПБ, я обнаружил у дверей своего кабинета около 10 мужчин: с виду точно не рабочие, возраста от 40 и старше, у каждого в руках лист бумаги. Подхожу, интересуюсь, кто они и зачем меня ждут. Выясняется, что почти все они начальники цехов и пришли отдать мне заявления на увольнение по собственному желанию.  Причины, которые их всех привели к данному результату, для раскрытия заявленной темы не имеют ни малейшего отношения, поэтому я их опущу, меня в тот памятный день поразило другое. Незадолго до этого я работал руководителем HR-департамента в другой не менее крупной компании, где провел три крупномасштабных сокращения, в т.ч. по головному офису.

Читайте также: Шесть ошибок в формировании корпоративных ценностей

За это время я видел если не все, то многое… Были истерики с вызовом врачей скорой помощи,  были в достатке и суды, и утомительные переговоры с профсоюзом, и проверки прокуратуры и других надзорных ведомств, лично наблюдал за тем, как неосторожно оставленные на столе предметы с легкостью превращаются орудия для метания разной степени поражения. Вот чего в моей практике не было ни разу, так это как раз такого случая.

Удивило абсолютное спокойствие начальников цехов. Открываю дверь своего кабинета, оставляю всех там и бегом в отдел кадров собирать информацию. Начальник отдела кадров абсолютно спокойным голосом сообщила мне, что сегодня утром она получила список руководителей на оформление увольнений по инициативе работников, тут же позвонила по сотовому одному из них и попросила собрать заявления со всех и занести ей, остальных можно отпустить по домам и положила трубку.

На мой вопрос (из прошлой практики) не лучше ли незамедлительно оформить «допники» о расторжении трудового договора по соглашению сторон и подписать их прямо сейчас, посмотрела на меня с искренним изумлением в глазах и спросила: «Зачем все это?» После моего достаточно долгого обоснования с примерами из личной судебной практики она невозмутимо махнула рукой и сказала: «Да куда они денутся!» Дальше события развивались следующим образом. В этот же день заявления все были в отделе кадров. Выяснилось, что начальники цехов взяли где-то не ту форму заявления и написали все по ней как под копирку, поэтому их в полном составе вызвали на следующий день и попросили заявление переписать, никто из них не задал ни одного вопроса, просто переписали и все. Все, кто увольнял людей, знают, что самое непредсказуемое - отпускать работника после общения домой без оформленного решения. Там его сразу проконсультируют друзья, родственники, где-то обязательно найдется знакомый юрист, и вся процедура, как правило, затягивается весьма надолго.В нашей ситуации все прошло абсолютно спокойно.  Складывалось такое ощущение, что решение покинуть компанию исходило действительно от работников. Все они в итоге покинули компанию в указанный ими срок, не было ни одной жалобы, ни одной проверки, даже обращения в профсоюз не было. Ушли, и все.

Со времени, когда я уже осознанно начал заниматься корпоративной культурой, подобных «феноменов поведения работников» у меня накопилось немало. Особенно ярко они видны по моей практике на контрасте:

во-первых, при переходе из одной организации в другую, первые три месяца каждый новый работник ходит с широко открытыми глазами и учится по-новому смотреть на привычные вещи, и чем выше должность и меньше компаний в багаже, тем шире, как правило, открываются глаза;

во-вторых, при смене собственника (топ-менеджмента) компании, когда у него есть твердое намерение перенести в свой новый актив существующую где-то корпоративную культуру, либо собственник (топ-менеджмент) не меняется, но решает что-то радикально изменить в корпоративной культуре в силу разного рода причин;

в-третьих, при открытии в компании нового направления бизнеса (нового производства), куда людей переманивают извне целыми подразделениями (здесь принципиально именно то, что работники переходят не поодиночке, а группами, неся с собой и корпоративную культуру с предыдущих мест работы). И когда «под одной крышей» пробуют ужиться сразу несколько корпоративных культур, по-тихому этот процесс, как правило, не проходит.

И если в первом случае перестраиваться приходится только отдельному работнику и риски для компании минимальны (как в моем примере в начале статьи), то второй и третий блоки несут в себе уже не потенциальные, а вполне реальные риски, которые потребуют значительных финансовых вливаний и дополнительных усилий всей вертикали руководителей, начиная от топ-менеджеров и заканчивая линейным звеном.

В информационном поле можно без труда найти сотни определений корпоративной культуры. Мне ближе определение М. Армстронга как совокупности убеждений, отношений, норм поведения и ценностей, общих для всех сотрудников данной организации. Они могут не быть четко выражены, но при отсутствии прямых инструкций определяют способ действий и взаимодействий людей и в значительной мере влияют на ход выполнения работы. С психологической точки зрения корпоративная культура дает работнику чувство стабильности, своего рода «островок безопасности» (при условии, конечно, что работник разделяет корпоративную культуру компании), что особенно важно для работников в условиях постоянно ускоряющихся в последнее время изменений как внутри компаний, так и во внешней среде.

Почему же стоит «заморачиваться» с корпоративной культурой?

Для начала надо вспомнить модель Э. Кюблер-Росс, которая, на мой взгляд, достаточно точно описывает переживания работников в ответ на предстоящие изменения. Общая схема последовательности этапов выглядит следующим образом:

Модель предполагает, что стадии могут длиться разное время, сменять последовательно друг друга или существовать параллельно. Но самое главное для руководителей, на мой взгляд, – осознать, что процесс требует времени (иногда очень много времени) и что этим процессом надо управлять. Мысль кажется на первый взгляд очевидной, но на практике, увы, большинство руководителей ее недооценивают: мы стараемся перейти от стадии «отрицания» до стадии «принятия» максимально быстро (в идеале завтра) и делегировать руководство этим процессом линейным руководителям, что неизбежно сказывается на результате.

На мой взгляд, показательным здесь является один из ключевых этапов внедрения изменений – коммуникация с работниками. В отечественных компаниях, особенно на моем опыте, здесь грешат организации со значительным участием государственного капитала, где руководители стараются отложить общение с сотрудниками до последнего. Формальных поводов множество: руководство может передумать или внести корректировки в план изменений, работники могут испугаться и покинуть компанию раньше приемлемого срока, не стоит растягивать нервозное состояние надолго, потом разом отрежем и все и т.п. На самом же деле мы сами закладываем мину замедленного действия, поскольку лишаем наших работников возможности относительно спокойно пройти последовательно этапы, согласно модели Э. Кюблер-Росс. В итоге, когда от сотрудников требуется эффективно работать в новых условиях, оказывается, что они «зависли» еще на стадии «отрицание» или «гнев».

Теперь рассмотрим стандартные кейсы в соответствии с предложенными выше тремя направлениями.

Во-первых, при переходе работника из одной организации в другую.

В подборе есть такое понятие «полетит»/ «не полетит». Объясню на примере. Приходит заявка на подбор, например, начальника отдела продаж в управляющую компанию. Менеджер по подбору проводит поиск и отсев кандидатов и находит «звезду». Везем кандидата на очное групповое собеседование, получаем положительные отзывы от всех участников. Кропотливо собираем рекомендации, все супер! Запускаем кандидата на оценку управленческих компетенций, и опытный специалист по оценке персонала выносит вердикт: формально кандидат соответствует профилю позиции, но брать его на работу к конкретному руководителю он не советует. Причина: принципиальная разница в базовых подходах, не сработаются, «не полетит». Кандидат и его потенциальный руководитель по-разному смотрят на процесс планирования работы, частоту и качество изменений, тип коммуникаций (формальный/не формальный) как внутри блока, так и со смежными подразделениями, формате и частоте предоставления обратной связи и так далее по отчету. И проблема здесь не в том, что кто-то из них прав, а кто-то нет, просто один был успешен много лет в одном типе корпоративной культуры, а другой – не менее успешен в другом. Проблема больше в величине различий данных типов корпоративных культур. Встречаемся с руководителем, объясняем на примерах все риски. Как часто бывает, руководитель ничего и слышать не хочет, заявляет, что «все люди взрослые, и по всем различиям смогут договориться» (самая частая реакция в таких случаях). Несмотря на возражение HR-блока, кандидата принимают. Дальше ситуация развивается предсказуемо, такой новичок проработает в компании, как правило, не более года.

Традиционно в этот процесс вовлекаются работники HR-блока (сопровождение адаптации и помощь в решении конфликтных ситуаций), а также руководитель уровня +1. В результате вместо «звезды» на ключевом направлении компания получает существенные потери (как прямые: расходы на работника за время его работы, так и косвенные: отвлечение временного ресурса руководителей и работников, задействованных в процессе адаптации, недополученный доход и/или другие выгоды компании на время отсутствия данного руководителя, репутационные риски для HR-бренда компании и т.д.), время упущено, а подбор придется начинать сначала.

Во-вторых, при инициировании собственником (топ-менеджментом) изменений в корпоративной культуре.

В своей практике я дважды возглавлял HR-подразделения крупных компаний через год после того, как данные компании сменили основного собственника. Симптоматика в обоих случаях была схожа: чем ниже уровень должности в компании, тем сильнее ностальгия по «старым временам» и жестче деление на своих и чужих. Это не просто мое субъективное мнение, это результаты опросов по вовлеченности и последующих фокус-групп. Сразу вспоминается пример со спецодеждой со старой символикой компании (до поглощения), которую рабочие носили под новой спецодеждой (с новой символикой), и хоть по качеству новая спецодежда была по многим параметрам лучше, носить ее стали только после утверждение стандарта и  ввода штрафов за ношение спецодежды, не соответствующей стандарту. Носить новую спецовку стали, но протест никуда не делся. Поэтому под новой спецодеждой носили старую.

Также интересен опыт из практики, когда ключевой собственник решил достаточно существенно изменить корпоративную культуру на действующем предприятии. На начальном этапе, когда открывался новый современный цех, большую часть работников принимали извне после многоступенчатого жесткого отбора на основе новой модели ценностей и что не менее важно при жестком ограничении по возрасту и образованию.Все шло достаточно спокойно. Вот только, чтобы заинтересовать кандидатов, пришлось им существенно повысить уровень оплаты труда, что сразу же стало причиной «легкой» неприязни со стороны работников не столь новых цехов и напрямую отразилось на коммуникациях внутри завода. Тем не менее, опыт был признан положительным, а рост фонда оплаты труда компенсировался повышенной производительностью и ростом качественных показателей. На следующем этапе было решено перевести часть действующих цехов на новую корпоративную культуру. И вот тут процесс начал буксовать, работники откровенно не понимали, зачем им все это надо, а линейные руководители были не в состоянии объяснить. Процесс трансформации протекал крайне болезненно и без активного участия собственника компании был обречен. После многократных попыток реанимировать процесс и даже замены ряда ключевых руководителей было принято решение о строительстве современного учебного центра для подготовки молодых кадров по новым корпоративным стандартам. Но, как вы понимаете, это уже совсем другие сроки внедрения новой корпоративной культуры, другие расходы, другой уровень вовлечения топ-менеджмента, и не все компании в состоянии себе такое позволить.

В-третьих, при открытии в компании нового направления бизнеса (нового производства).

Эта группа моя любимая и наиболее показательна. Два раза за свою карьеру я принимал самое непосредственное участие в запуске нового производства, для чего с предприятий-аналогов «хантятся» целые команды (от ключевых руководителей до рабочих) и перевозятся на новое место с семьями, имуществом, а также привычным для них типом корпоративной культуры. Поскольку перевести с одного предприятия полностью всю команду даже для запуска задача в условиях себестоимости проекта нереальная, то, как правило, костяк команды формируется с двух-трех аналогичных предприятий, оставшиеся вакансии заполняются открытым поиском.

Получается, что на одной кухне у вас сразу появляется несколько хозяек, каждая из которых имеет свой взгляд на то, как надо готовить суп, со своим рецептом, кастрюлей, поварешкой, а главное – абсолютной уверенностью в свое правоте и праведным желанием научить других (неправедных), как надо жить. Видел я на своем опыте, как точно нельзя поступать в такой ситуации – пустить все на самотек, в надежде, что они рано или поздно сами договорятся между собой. Результат получите практически сразу в виде невыполнения плана-запуска и далее производственной программы (дело может легко дойти до прямого саботажа между командами). Скорее всего, потеряете несколько ключевых руководителей, которые устанут от этого бардака и вернутся на предыдущее место работы и переживете несколько волн исхода специалистов. Кто-то уйдет сам, кого-то из особо непримиримых придется убрать вам.

Основные выводы:

- Корпоративная культура дает работнику чувство стабильности, своего рода «островок безопасности», что особенно важно для сотрудников в условиях постоянно ускоряющихся в последнее время изменений как внутри компаний, так и во внешней среде.

- Любое изменение (даже частичное) элементов корпоративной культуры проходит через этапы, описанные в модели Э. Кюблер-Росс.

- Игнорирование этапности модели Э. Кюблер-Росс будет восприниматься большей частью работников как давление на их свободу и приведет как минимум к падению вовлеченности по данной категории сотрудников, в худшем случае – к скрытому (а иногда и открытому) противодействию изменениям.

- Степень участия топ-менеджмента в изменении/формировании корпоративной культуры определяется  масштабом (радикальностью) изменений, численностью работников, которых данные изменения затронут, степенью участия (подготовки) работников в проработке проекта изменений и располагаемом времени на внедрение изменений.

- При подборе внешних кандидатов помимо оценки профессиональных и управленческих компетенций необходимо оценивать кандидата на соответствие (совместимость) корпоративной культуре. А на ключевых должностях (мое личное мнение) вес последнего фактора должен быть преобладающим.

- Ключевой фигурой в изменении/формировании корпоративной культуры являются линейные руководители и ЛОМы (лидеры общественного мнения), от того, что и как они будут транслировать на работников «в курилке», зависит куда больше, чем от официальных презентаций с участием первых лиц или статей в корпоративных СМИ. Очень часто линейных руководителей топ-менеджмент по умолчанию заносит в ряды своих сторонников, что, на мой взгляд, неверно. С ними надо как раз отработать в первую очередь согласно модели ЕЭ. Кюблер-Росс.

Читайте также: HRD, ты в ответе за все

И напоследок совет начинающим HRD: если организация для вас новая и собственник (CEO) требует от вас стратегию развития HR, не берите в течение как минимум первого года в работу все, что связано с корпоративно культурой (если, конечно, это возможно):

Во-первых, показать эффективность вашей работы по данному направлению (тем более, оцифровать эффект) будет крайне сложно, а времени и других ресурсов будет затрачено достаточно.

Во-вторых, мое личное убеждение, что руководитель HR-функции не может быть лидером в формировании/изменении корпоративной культуры компании, только CEO и/или собственник, а понять его (а тем более их) позицию в части корпоративной культуры – это дело не быстрое, и рассказ от первого лица вам здесь не поможет, надо смотреть проявление ценностей только на практике, еще лучше – через призму моделей поведения непосредственных подчиненных.

В-третьих, как известно, один в поле не воин, а в таком сложном вопросе, как корпоративная культура, без сторонников вам не обойтись: прежде всего, это руководители функций и ключевые территориальные руководители, а с ними еще необходимо выстроить отношения.

В-четвертых, корпоративную культуру нужно чувствовать «кожей», в регламентах вы ее не изучите, это тоже потребует времени.

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна