Как управлять неизвестностью в деле подготовки персонала

Своим взглядом на правила организации незнакомого дела в рубрике портала HR-tv.ru « Не знаю, но управляю » поделилась начальник отдела подбора и развития персонала ООО «Балтийский завод – Судостроение» Татьяна Паклинская.

- Татьяна, с чем таким пришлось работать, в чем вы мало разбирались?

- Каждый новый виток в карьере – это обязательно столкновение с новым, с чем ранее не сталкивался.

В моем опыте несколько ярких впечатлений из области управления неизвестным, например, когда я впервые пришла работать на завод, столкнулась с таким процессом, как аттестация сварщиков по нормативам атомной отрасли и Ростехнадзора.

- Почему вы взялись за дело, в котором не разбираетесь?

- Нас никто и не спрашивал, умеем мы или нет. Просто поставили перед фактом, что именно учебный центр этот процесс должен организовать. Доводы о том, что в стандартах предприятия написано, кто на самом деле этим должен заниматься, никто не хотел слышать. Просто надо сделать и всё!

Читайте также: "Всем было интересно, что сделают с пароходом сумасшедшие русские"

- Знала ли ваша команда о том, что управленец "не в теме"?

- Предприятие резко меняло профиль деятельности и готовые ответы были не всегда. Поэтому от управленцев требовались навыки находить решения и умение организовывать.

- Как вы знакомились с незнакомым?

- Изучали нормативные документы (федеральные законы и локальные акты), рисовали схемы, визуализировали процессы, изучали опыт других предприятий, сопоставляли с тем, с чем сталкивались.

По итогу это вылилось в матрицу, которую мы долго использовали в работе.

- Как именно вы управляли, чтобы не попадать пальцем в небо?

- Разработали технологию работы.

1) Знания. Здесь нужно ответить на вопросы: что надо делать? Как надо делать? Где можно взять информацию, что и как надо делать? Это нормативы? Какие нормативы? Знаниями обладают люди? Кто эти люди? Как их зовут? Где они находятся? Как с ними можно связаться? Что-то можно найти в нормативах, а некоторые ответы на вопросы можно найти только в головах определенных людей. Этих носителей уникальных знаний надо как-то вычислить и замотивировать на то, чтобы они помогли. Так возникает следующий вопрос «А кто наши союзники?»

2) Союзники. Кто может помочь в решении вопросов? Какие ресурсы нужны для выполнения невыполнимой задачи?

Во-первых, кадры. Новый (незапланированный или непрофильный процесс) требует особого внимания, поэтому закрепляем этот процесс за конкретным человеком.

Во-вторых, придумать, как облегчить или обеспечить беспрекословное и качественное исполнение процесса. То есть знания нужно визуализировать (перевести в схему действий) и описать, а затем по возможности автоматизировать. Здесь союзниками станут те, кто поможет систематизировать, автоматизировать и внедрить процесс.

В-третьих, административный ресурс: кто из руководителей поможет в трудные минуты реализации? И это необязательно может быть непосредственный руководитель. Иногда помощь приходит откуда не ждешь. Нужно не бояться просить и спрашивать, но важно научиться самим профессионально разбираться в вопросе. Это повышает авторитет среди «союзников».

Когда речь идет о «союзниках», нужно найти именно тех, кто не будет сопротивляться, на кого не нужно будет тратить уйму времени на переубеждение, на «няньканье» и «сюсюканье». Либо научиться снижать сопротивление того человека, в чьей помощи остро нуждаешься.

3) Контроль. Владеть информацией, где мы находимся, и принимать решение, что делать дальше. Не бояться получать обратную связь, отрабатывать то, что говорят.

- Руководили "вслепую"? Как вы понимали, что приняли верное//ошибочное решение?

- Когда дело касается нормативов, здесь все просто: обратной связью является предписание аудитора, который проверяет соблюдение процедуры с нормативными документами. Ты либо сделал что-то, либо не сделал. Сначала мы этого ужасно боялись, а потом поняли, что это же прекрасная подсказка.

Как правило, основные ошибки – это неправильно или несвоевременно оформленные документы. Это то, что можно исправить и то, что можно учесть в последующей работе. Например, чтобы избежать человеческого фактора при оформлении документов при аттестации сварщиков, мы автоматизировали этот процесс на основе специальной программы. Здесь очень помогли молодые сотрудники.

Одна сотрудница учебного центра любила «компьютерное железо» и сумела объяснить «айтишникам» на их языке, какую программу нам надо написать. Другая девушка (начинала карьеру на заводе в качестве секретаря начальника сварочного производства) очень хотела быть полезной на заводе, сделать карьеру инженера (у нее было профессиональное образование по профилю) и поэтому добровольно и с большим энтузиазмом взялась за оформление документов по аттестации сварщиков.

Читайте также: Из IT – в директора СПА-сети: как взять быка за рога в незнакомой сфере

- Какие вы можете подвести итоги? Стали ли вы лучше разбираться в деле?

- Было сложно эмоционально, но это хороший управленческий опыт. Когда неизвестное становится понятным, дальше уже проще и легче. Мы стали лучше разбираться в том, что на первых порах не понимали, как устроено.

Важно «заземлить» свой опыт, описать, перевести в регламенты, хотя законодательство так быстро меняется, что быть знатоком означает бесконечно держать «нос по ветру».

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна