Как улучшить мотивационную среду компании

Мотивационная среда компании — это внутренний мир, в котором организация существует. По каким законам живет и развивается этот мир?

Если раскрывать понятие мотивационной среды, то это система управления и люди, которые ее реализуют, а также сложившаяся система взаимоотношений и коммуникаций, то есть культурный код компании. В основе его такие простые вещи, как здравый смысл, а также честность и открытость по отношению к людям в контексте бизнес-целесообразности.

Начнем с системы управления. Мой личный профессиональный опыт говорит о том, что ключевыми в системе управления являются несколько простых постулатов.

Обстановка ясности

Первый — ясность целеполагания на всех уровнях системы. Здесь все очевидно — всем должно быть понятно, зачем и для кого мы работаем, в чем ценность продукта, который мы создаем, и как следствие — каковы верхнеуровневые цели, как они каскадированы до целей направлений бизнеса и конкретных подразделений.

Читайте также: Оценка мотивационной среды компании

Неотъемлемой частью системы управления, с моей точки зрения, является система правил и договоренностей о том, как мы работаем, условно — что такое «хорошо» и что такое «плохо», дополненные ясностью последствий в обоих случаях. В обстановке полной ясности сотрудники чувствуют себя безопасно и комфортно, а значит — работают с полной отдачей, не отвлекаясь на додумывание, домысливание и достраивание своей картины мира .

Стоит добавить отдельно, что условная субъективная справедливость правил игры также очевидным образом улучшает мотивационную среду компании. Почему условная и субъективная? Потому что, например, в иерархической структуре интерпретация справедливости одна, а в матричной — другая. Потому что понятие «справедливо» в сознании руководителя выглядит одним образом, а в сознании продавца-кассира — другим.

Если поразмыслить в рамках типов структур (они же по сути системы управления), то наиболее близкой мне является система, в которой управление децентрализовано до существенного уровня — это та ситуация, когда компанией управляет не один, а группа топ-менеджеров, и ответственность за принятие ключевых решений делегирована до 3 и 4 уровня управления. Именно так мы работаем в «Улыбке радуги», и это — мощная платформа для созидательной мотивационной среды.

Делегирование и децентрализация

Второй постулат моей практики таким образом — делегирование и децентрализация системы управления. Я бы сказала, что во многом такой способ управления и делает нас устойчивыми в долгосрочной перспективе — ведь вовлечение среднего менеджмента в принятие ключевых решений по бизнесу существенно снижает риски, поскольку заставляет нас видеть шире, чем базовый функционал конкретного руководителя или подразделения, дополняя картину для каждого сотрудника на его рабочем месте. Кроме того, возможность влиять — это привилегия, которая в значительной мотивирует сотрудников, ориентированных на рост и развитие в рамках компании. Мы осознанно стремимся к росту доли таких людей, и такая система управления является развивающей средой для них.

Понятные ИТ-системы и бизнес-процессы

Третий постулат — удобство. Удобство занимает особое место в системе управления — не в части комфортных бытовых условий (это гигиенический уровень), а в части бизнес-процессов и коммуникаций.

Что я имею в виду? Автоматизированные, понятные и дружелюбные в части интерфейса ИТ-системы и бизнес-процессы существенным образом влияют на мотивационную среду компании. Ведь если людям не приходится преодолевать трудности, которые возникают по ходу реализации ими приоритетных задач, если мониторы ключевых KPI доступны и не вызывают разночтений, если мы смотрим в одни и те же данные, или видим одинаково статус процессов, поддерживающих нашу деятельность — мы направляем свои силы и энергию именно на суть, на главное, на обдумывание и исполнение самой задачи.

Ключ к мотивации сотрудников — в системе коммуникаций

Поддерживающей силой для системы управления выступает система коммуникаций . Это тоже про ясность и прозрачность, про понятность и правила игры. В контексте мотивационной среды хочу сделать акцент на трех моментах.

1. Информирование . Здравый смысл говорит о том, что в ситуации информационного голода люди испытывают стресс и тревогу. А мы знаем, что лучшая среда для продуктивной работы — та, в которой сотрудники чувствуют себя спокойно, уверенно и безопасно. Ровно по этой очевидной причине сложно переоценить значимость информационного потока. В текущей ситуации беспрецедентной неопределенности мы в своей рабочей среде столкнулись с тем, что даже простой дайджест новостей компании за день читают более 95% сотрудников. Это беспрецедентная вовлеченность, которая только подтверждает значимость информирования для улучшения мотивационной среды.

В системе информирования считаю важным учет особенностей целевых аудиторий, с которыми вы работаете, а также баланс в части количества информационных вбросов, и в части соотношения позитива и негатива. Также важны актуальность и своевременность поступления информации — вчерашние новости никому не нужны.

2. Обратная связь и ее качество . Я видела очень мало компаний, где действительно развита культура обратной связи. Это — моя большая боль, потому что значительная часть рисков по людям возникаете именно по этой причине.

Обратная связь — это обязанность и ответственность любого руководителя. Без обратной связи эффективной системе управления просто не быть. Без обратной связи мы не имеем возможности быстро и с минимальными рисками увидеть «кривизну» принятой модели управления, значительную долю собственных ошибок, последствия принятых верных или неверных, популярных или непопулярных управленческих решений.

Отсутствие регулярной, системной и честной обратной связи от руководителя к своему подчиненному создает у последнего неверную картину собственной эффективности и качества собственно труда (верно в обе стороны, кстати).

Наличие же обратной связи формирует привычку самоанализа, крайне полезный для мотивации и эффективности сотрудника, позволяет извлекать уроки из ситуаций и накапливать опыт собственных успехов и ошибок, позволяя выработать персональную стратегию личной эффективности.

Таким образом, выстроенная система обратной связи не только улучшает мотивационную среду компании, но и повышает устойчивость системы управления, а значит, работает на усиление бизнеса в целом.

3. Признание как частный случай системы коммуникаций . Считаю важным остановиться на этом факторе отдельно. В моем профессиональном опыте есть и такие компании, в которых развита культура критики, и такие, где признание доминирует над критикой.

Смотрите также: Шереметьево: ролик явился драйвером роста результативности

Очевидным образом, позитивные стимулы и признание личного подвига или вклада в успех компании вдохновляют и мотивируют людей в долгосрочной перспективе. Но при всей очевидности, этим фактором регулярно пренебрегают многие сильные игроки. Возможно потому, что в коротком периоде негативные стимулы работают, и на страхе можно получить быстрый результат. Не разделяю этот подход, потому что мы ценим свою команду, но каждая организация выбирает для себя приемлемые инструменты мотивации.

В заключение хочу подчеркнуть, что по моему мнению, фундамент мотивационной среды — это ценности, которые зашиты в культурном коде компании. Вернусь к началу и скажу, что считаю наилучшей стратегией мотивации персонала построение честных и открытых отношений с людьми — с каждым человеком (а не с «персоналом»), отношений без взаимных манипуляций, отношений, построенных на уважении и признании , на рациональной основе бизнес-целесообразности, с взаимным вниманием и сосредоточенностью компании и сотрудников друг на друге.

Фото Pixabay

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна