Как создать систему подготовки лидеров нового поколения – кейс ERG

Евразийской Группе ERG требовалось с нуля создать систему подготовки лидеров нового поколения, подготовить резерв на ключевые руководящие позиции Группы в соответствии со стратегическими целями и вызовами индустрии и мировой экономики, рассказывает Анастасия Круч, руководитель центра по обучению и развитию компетенций.

Проект Евразийской Группы ERG претендует на победу в бизнес-премии WOW!HR Kazakhstan в номинации HR Hero .

Цели и задачи проекта

Компания провела восемь крупных корпоративных мероприятий, на которых более 5 500 участников прошли отбор через единую инфо-коммуникационную площадку. Уникальность проекта заключается в том, что для отбора был использован Ассесмент.

Читайте также: Как «Филип Моррис Интернэшнл» трансформирует команду лидеров

Создание инновационного формата донесения информации и получения обратной связи («Лига профессионалов», «Портал роста», «Форум инноваторов», «Лидер ТОиР» и др.) позволило участникам узнать о стратегии, главных целях и задачах, стоящих перед компанией и вступить в открытый диалог с ТОП-менеджментом.

Основные задачи, которые были поставлены перед проектом:

• Создать с нуля отраслевой кадровый резерв для подготовки нового поколения управленцев, способных претворить в жизнь бизнес-стратегию и увеличить объем производства и портфель заказов.
• Создать прозрачную систему отбора и управления карьерой резервистов.
• Проинформировать работников о новой стратегии и происходящих в отрасли изменениях.

Подготовка проекта

Учитывая потребности бизнеса, HR-стратегия была выстроена в три этапа:

Этап 1. Создание корпоративной культуры, ориентированной на результат:

• Внедрение корпоративных ценностей;
• Внедрение производственной системы ERG Way – культуры бережливого производства;
• Вовлечение ТОП-менеджмента в трансформацию корпоративной культуры – внедрение ценностей.

Этап 2. Проведение отбора на программу кадрового резерва, в том числе состоялось:

• Тестирование способностей (вербальные тесты и на IQ);
• Оценка потенциала к руководству и уровня развития управленческих компетенций;
• Интервью по компетенциям, ценностям и мотивации сотрудника.

Для зачисления на программу участник должен набрать определенное количество баллов, подтверждающих потенциал к руководству .

Этап 3. Информирование сотрудников о новой стратегии и происходящих изменениях в отрасли:

• Создание инновационного формата взаимодействия между сотрудниками и ТОП-менеджментом, акционерами – «Лига профессионалов»  и «Портал роста».
• Проведение уникальных отраслевых мероприятий – «Форум инноваторов», «Фабрика идей» и «Лидер ТОиР».
• Проведение конкурсов профессионального мастерства – «Алтын кор» и участие в международном конкурсе «WorldSkills».

По итогам отборочных туров были сформированы группы кадрового резерва, разработана комплексная система развития резервистов. Сформированы планы индивидуального развития, предполагается работа с коучем.  В программу входят гибкие модули развития управленческих и цифровых компетенций, лучшие практики и международные ротации, а также ротации между предприятиями.

Реализация проекта

Мы использовали различные инструменты по внедрению корпоративных ценностей, например,инструменты первичного отбора, формат корпоративных мероприятий, сессий «вопросы-ответы» с ТОП-менеджментом Группы, ассесмент-центры и тестирование способностей.

К работе над проектом в части реализации модульных программ обучения привлекаются внешние поставщики и внутренний тренерский состав. Это уникальный опыт командной работы, духа единства и большого командного результата.

Трудности реализации

Сложности, конечно, были, но мы их предпочитаем называть «вызовами» или «челленджами».

Во-первых, это челлендж по выбору оптимального формата кадрового резерва. В компании существует концепция, что каждый сотрудник ERG является талантом, и наша задача – из всего многообразия талантов выбрать тех, кого мы должны растить вертикально.

Второй челлендж – это наша география и отрасли. Нужно было выбрать такие универсальные критерии отбора, чтобы это было применимо ко всем отраслям и предприятиям Группы.

Третий челлендж – концепция объективного, а не субъективного отбора.

Руководитель хочет видеть конкретного человека, а наша задача как HR – дать объективную оценку персоналу.

Все эти вызовы мы смогли успешно преодолеть. Наш секрет – это четко сформированные критерии отбора. Мы применяли метод объективной оценки, автоматизированные тесты, оценочные интервью и наблюдения во время корпоративных мероприятий. Нам важно, чтобы сотрудник был максимально проактивен, не только в отношении инноваций, но и участвовал в корпоративной жизни Группы.

Результаты проекта

Охват проекта растёт с каждым годом на 20%, сейчас он составляет 14,5% от общего количества сотрудников (а их около 65 000).

Успешно создан с нуля шестиуровневый кадровый резерв, куда отбирают и обучают новое поколение управленцев .

• ERG Executive Leader – для руководителей уровня CEO Global/Regional;
• ERG Business Leader – для руководителей уровня CEO Предприятий;
• ERG Function Leader – для руководителей уровня директоров функциональных направлений или департаментов;
• ERG Line Leader - руководители бизнес-единиц (заводы, шахты, карьеры, цеха);
• ERG StreamLeader – для руководителей уровня вице-президентов предприятий;
• HiPo – участники проекта «LIFT», высокопотенциальные молодые специалисты.

Из 12 000 претендентов отобрано и сформировано шесть групп кадрового резерва (946 чел.) на 206 ключевых позиций.

Только с начала 2018 года от сотрудников поступило более 10 300 предложений по улучшению процессов, из них к внедрению приняты более 700.

В рамках форума инноваторов и фабрики идей поступило 24 045 идей, из них 7 902 идеи (33%) внедрено и 5 526 идей (23%) находятся на стадии расчёта экономического эффекта.

По результатам ежегодного опроса уровень удовлетворенности работой вырос на 5% (2018 г. – 83%; 2019 г. – 88%)

Увеличился показатель доверия ТОП-менеджерам – вырос на 3% и составил уже 70% по сравнению с прошлым годом.

Помог ли проект решить изначально поставленную задачу?

Однозначно, проект помог решить все поставленные задачи. Мы начали менять корпоративную культуру. Делаем персонал счастливым и здоровым через вовлечение в корпоративные мероприятия Группы.

Смотрите также: «Включай будущее»: как создавалась бренд-архитектура Группы М.Видео-Эльдорадо

Мероприятия направлены на формирование профессиональных сообществ (производственные и редкие специальности); отбор и формирование кадровых резервов; социализацию и развитие личности; заботу о здоровье сотрудников ERG.

Мы показали нашим сотрудникам, что прозрачная система отбора и карьера в ERG – это реальность, в которой они живут. Открытые диалоги с ТОП-менеджментом – ещё одно подтверждение тому, что люди наравне с руководством держат руку на пульсе и участвуют в бизнес-процессах Группы.

Подключайтесь к онлайн трансляции Бизнес Премии #WOWHR_KZ, которая состоится 26 октября 2020 года и задайте вопросы представителям компании ERG , разработавшим и внедрившим этот проект.

Фото: ERG

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна

Если в вашей компании были реализованы не менее интересные и эффективные проекты, расскажите о них на конференции WOW!HR Kazakhstan 2020 .

{@ tpl tpl="feedback-form.tpl"}