Как развивать сотрудников в растущей компании

Один из принципиальных вопросов для любой активно развивающейся компании — соответствие компетентности менеджеров всех уровней растущим и усложняющимся задачам. О методах решения проблемы рассказал Иван Утенков , основатель сети цветочных супермаркетов «Цветочный ряд».

Рост компании и команды

Я как руководитель компании отдаю предпочтение росту старых членов команды, но есть такие направления, где уже нужны узкопрофильные специалисты со стороны.

Читайте также:

Административного сотрудника, управленца или финансиста можно вырастить «под себя». Но для маркетинга, интернет-торговли или диджитал-процессов нужно искать готовых специалистов, потому что вырастить внутри своей старой команды их уже не получиться. В этом есть свой плюс — с помощью новых сотрудников можно взглянуть на привычные бизнес-процессы свежим взглядом и предложить решения, которые раньше не приходили на ум.

Кроме того, всегда приходится кого-то увольнять, кого-то заменять, это неотъемлемая часть жизни любого коллектива.

Как объяснить человеку, что он не растет, когда растет компания?

Если сотрудник не успевает расти вместе с компанией, эффективным решением станет поделить зоны его ответственности с другим персоналом, делегировать полномочия. Не нужно объяснять его несостоятельность — это покажут KPI и другие маркеры. Когда человек не справляется, он сам это видит. Если проблемы с личным ростом возникают у старых членов команды, я даю им месяц на исправление ситуации. Обычно руководящие сотрудники сами приходят и соглашаются с тем, что они не «вытягивают» поставленные перед ними задачи, потому что не видят отдачу. Они видят расходы, но не видят результата.

Доучить или переучить?

Я считаю, переучивать сотрудников неэффективно. Есть смысл повышать их квалификацию. Но только при условии, что человек сам этого хочет, нельзя навязывать ему это решение силой. Например, наш финансовый директор хотела повысить квалификацию, и обратилась с этим вопросом ко мне. Я охотно предоставил ей обучение MBA от компании. Но у неё горели глаза, ей было интересно развиваться как профессионалу в этой области.

Сотрудник сам должен обратиться ко мне с просьбой помочь решить проблему — дать ему руководителя или вернуть его в то направление, в котором онразбирается и хочет развиваться. Причины отставания могут скрываться в том, что человек не готов к руководящей должности, ему нужен наставник или помощник.

Уже три года мы практикуем метод, который дает колоссальные результаты для развития команды и вот в чем он заключается. Есть сотрудники, которые работают с момента основания бизнеса, они самостоятельно росли внутри компании и достигли успехов. Сейчас это руководители отделов, заместители или старшие менеджеры.

Но компания растет и для того, чтобы усилить те отделы или направления, где работают такие сотрудники, мы берем уже готовых профессионалов со стороны. По началу «старожилы» могут воспринимать таких новичков в штыки. Однако со временем они видят, что развиваются вместе со своими более опытными новыми коллегами. Подобное сотрудничество для них большой плюс.

Чтобы выявить потребности сотрудников в профессиональном росте в нашей компании работает психолог, практикуется коучинговая поддержка для руководителей и линейных специалистов. В отдельных случаях я сам выступаю в роли коуча, если могу замотивировать людей только своим авторитетом. Но если работникам все это не интересно, им не «вбить» информацию в голову.

Поэтому крайне важно не только правильно поставить задачу на повышение квалификации, но и определить ментора, который будет осуществлять процесс. Одна и та же информация от разных людей впитывается по-разному. Главное — чтобы сотрудник, который получает информацию, получал её от авторитетного для него человека.

Смотрите также: CEO Coursera: «Нам нелегко угнаться за растущим спросом на обучение»

Самое важное, что я уяснил для себя в вопросах обучения персонала и повышения квалификации — не достаточно просто того, чтобы сотрудник прослушал, что вы говорили, кивнул головой и побежал исполнять. Вы, как руководитель, должны четко убедиться, что человек действительно согласен с этой позицией. Что он не только услышал, как и что ему делать, но и понял, почему он хочет делать это сам. Не по указки начальника, а осознанно. Сотрудник должен быть внутренне согласен со всеми советами.

Главное — объяснить людям, как нужно делать работу, и для чего мы вместе это делаем, в чем смысл и плюсы.

Фото Pixabay

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна