Как преодолеть сопротивление сотрудников, внедряя инновации

Человек стремится видеть мир упорядоченным, контролируемым и предсказуемым. Мы «упаковываем» свой мир в определенные категории и выносим суждения, исходя из наших ценностей и устоявшихся внутренних представлений. Мы верим в определенный мир вокруг нас, и если мир меняется — чувствуем себя, как минимум, неуютно.

Еще одна важная черта человека – иррациональность. Если вы никогда не совершали безрассудных поступков, дальше можете не читать. Шучу. Даже чрезвычайно рациональные люди должны знать, как справляться с иррациональностью других .

Читайте также: Как преодолеть сопротивление сотрудников и навести порядок?

Выходит, если мы стараемся вести себя рационально, опираться на факты и логику, а не на интуицию и чувства, и при этом еще хотим изменить правила на новые, неизвестные и непонятные – мы сразу сталкиваемся с сопротивлением со стороны других людей. Рассказывает Ольга Арлашкина , ведущий методолог консалтинговой группы BITOBE.

Я об этом знаю не понаслышке, так как всегда стремлюсь все упорядочить и оптимизировать, получать больший результат, чем раньше.

В моей практике сопротивление обычно выглядит так: «Мы так не будем делать, потому что мы всегда делали по-другому». Например, не будем внедрять чат-бота, потому что человек с человеком всегда разговаривал, а с чат-ботом это не получится.

Что усиливает сопротивление. Как его преодолевать, чтобы добиваться поставленных целей

Сопротивление есть противодействие. Оно возникает всегда, если мы пытаемся изменить прошлое поведение, нормы и правила, структуру власти.

Сопротивление пропорционально усиливается, если:

• очень велик разрыв между ценностями, нормами и уровнем полномочий в прошлом и будущем;
• период внедрения изменений очень короткий (то есть вы собираетесь совершить революцию, а не спокойно эволюционировать);
• для кого-то изменения означают потерю престижа и власти;
• последствия изменений очень существенны, и есть большой риск что-то потерять;
• преданность работников организации весьма значительна (вы посягаете «на святое»);
• в центрах власти (неформальных и формальных) очень сильны противоположные ориентации.

Барьеры на пути рациональных и инновационных решений часто лежат в плоскости психологии

Для диагностики психологических барьеров нужно ответить на следующие вопросы:

1. Что конкретно вызывает негативные реакции сотрудников?
2. Какое количество из них проявляет негатив?
3. В чем проявляется негативное поведение?
4. Какой характер носит это поведение: пассивный, активный или чрезмерный?

Ответив на эти вопросы, вы сможете воздействовать на истинную причину сопротивления и смягчить негатив, учитывая степень его агрессивности.

Причины сопротивления могут быть чисто организационными (или структурными):

• плохой выбор новой технологии,
• неподходящие организационные условия для применения,
• неповоротливость сложных организационных структур,
• взаимозависимость сотрудников и подразделений,
• нарушение «баланса власти» и т. д.

В таких случаях сопротивление изменениям — лишь симптом, причину которого следует обнаружить и устранить.

Важно учитывать параметры деловой культуры

Голландский ученый Герт Хофштеде провел масштабное исследование различных культур и выяснил, что избегание неопределенности свойственно разным странам, а его высокий уровень в России, в частности, может объяснить неудачу многих инноваций (Geert Hofstede, Culture and Organizations: Software of the Mind, 2010).

Эффективная работа с сопротивлением может быть предупреждающей и корректирующей.

Предупредить сопротивление всегда эффективней, но чаще всего трудней. Потому что в этом случае нужно целенаправленно формировать готовность персонала к инновациям. Цель предупредительной работы – снять психологическое напряжение и личные барьеры. Такая подготовительная работа опасна потерей времени до того, как принимаемые меры дадут результат. Поэтому при необходимости быстрых радикальных изменений этот этап исключается.

Правило быстрых изменений: чем быстрее следует внедрить инновации, тем жестче меры для сопротивления изменениям и ниже вовлеченность.

Если же время имеется, то можно принять меры и психологические, и организационные (административные, экологические, правовые). Основная цель психологических методов снятия сопротивления — формирование психологической готовности к нововведению.

Психологические методы бывают: диагностические, развивающие и тонизирующие

С помощью диагностических методов (интервью, опросы, наблюдение) изучают личность и команду. Эти методы позволяют:

• фиксировать психические состояния,
• определять уровень знаний, умений и навыков участников инновационного проекта,
• оценивать социально-психологический климат, развитие сотрудничества и другие социально-психологические характеристики.

Развивающие методы (коучинг, менторинг, консультирование) способны максимально повышать эффективность инноваций. С их помощью формируются новые качества участников команд, адекватные ситуации нововведения. Чтобы эти методы действовали, необходимо иметь представление о тех отношениях, которые должны быть сформированы в результате.

Тонизирующие методы — это методы поддержки, одобрения, участия (беседа, похвала). Они не так действенны, как первые две группы, но могут дать эффект в течение непродолжительного времени. При этом они способны сдерживать развитие негативной мотивации участников инновационного проекта, если возникает стрессовая ситуация.

Корректирующие действия направлены на преодоление уже возникшего сопротивления изменениям. Желательно предполагать, где может возникнуть сопротивление в ходе управления инновацией.

Как можно преодолеть сопротивление наиболее органично?

1. Имеет значение авторитет лидера или команды в целом.  Чем больше вас уважают, тем охотнее последуют за вами — древний механизм подчинения более высокому рангу. Если лидер поддерживает инновацию, сопротивление снижается.
2. Люди боятся неизвестности. Важно предоставить информацию, которая создаст у сотрудников ощущение «инновация у нас под контролем».
3. Создать у сотрудников чувство принадлежности к группе также поможет снять сопротивление. Помним, что на миру и смерть красна.

Известный специалист по Change Management Дж. Коттер в книге «Впереди перемен» предлагает восемь шагов управления изменениями. Он пишет, что необходима четкая последовательность :

1. Создать атмосферу неизбежности действий. Так называемая «бульдожья хватка». Если сотрудники понимают, что от них не отстанут, они могут сдаться раньше.
2. Сформировать влиятельные команды реформаторов (агентов перемен). Очевидно, это должны быть сторонники перемен. Но и противники перемен могут быть включены в пул реформаторов (метод манипуляции и кооптации). Это нейтрализует сопротивление остальных. Вспомним Макиавелли с его классическим «Разделяй и властвуй».
3. Создать видение — образ желаемого будущего, вдохновляющей стратегии. Тактика крестовых походов обязательно сработает, потому что вы опираетесь на потребности.
4. Пропагандировать новое видение. Для этого нужны современные каналы коммуникации типа социальных сетей, чтобы ежедневно давать различную информацию об инновации.
5. Создать условия для того, чтобы новое видение стало реальностью. На этом этапе меняется структура управления и внедряются новые обязанности. Хорошо действует личный пример.
6. Спланировать и достичь ближайших результатов. В этом случае необходимо награждать первых, кто достигнет успеха в поставленной цели.
7. Закрепить достижения и расширить преобразования. Ключевое действие в этом случае — смена команды или ее переобучение.
8. Сделать новые подходы стандартными. Здесь нужны правила и регламенты действий, а также жесткая проверка следования им.

Внимательный читатель заметил, что восемь шагов Коттера — это опора на главного лидера. В этом слабое место модели. Как считает Генри Минцберг, по-настоящему глубокие изменения можно провести только с участием руководителей среднего звена без перекладывания ответственности снизу вверх.

Иногда можно более экономно внедрить инновацию, если учесть характер ее распространения

В этом поможет модель Эверетта Роджерса, которая называется «диффузия инноваций» (Rogers, E.M. Diffusion of innovations. New York, 1995). Все потенциальные потребители инновации (или участники процесса диффузии) по критерию предрасположенности к ее восприятию делятся на пять групп:

• новаторы (2,5%),
• ранние последователи (13,5%),
• раннее большинство (34%),
• позднее большинство (34%),
• опоздавшие (16%).

Чтобы успешно запустить инновацию, сделайте сотрудников ее потребителями. Для этого учтите пять свойств инновации: преимущество, совместимость с ценностями, сложность, простоту апробации и коммуникативность — возможность распространения инновации .

Смотрите также: Telegram бот как часть корпоративного обучения Yota

Семь важных правил для работы с сопротивлением

1. Сопротивление бывает всегда, это органичное природное качество и физическая величина. Принимайте его спокойно.
2. Если мало времени для того, чтобы внедрить новое, нужно применять жесткие меры (принуждение, подкуп, шантаж).
3. При быстром внедрении существует высокий риск возврата к старому. Кроме того, это дорого обходится.
4. Самый эффективный способ снижения сопротивления – действовать постепенно, подготавливать людей к изменениям. Однако это занимает много времени.
5. Лидер-новатор всегда имеет больше шансов преодолеть сопротивление, чем осторожный и консервативный лидер.
6. Если рассматривать сотрудников как потребителей инновации, то можно рассчитывать на быстрое распространение с опорой на «ранних последователей».
7. Мало преодолеть сопротивление, нужно добиться результата, к которому вы стремились, планируя инновацию.