Как преодолеть сопротивление сотрудников и навести порядок?

Внедряете новые правила в компании, а сотрудники сопротивляются? Срывают все сроки. Почему? Что делать с нарушителями? Почему и как подчиненные сопротивляются изменениям? Президент инвестиционного дома RPK Capital, бизнес-ментор Михаил Поликутин знает причины, методы нейтрализации и способы реагирования на проблему. Узнайте, как навести порядок, усилить свое влияние и обеспечить стабильность внедрения изменений.

«…Нет дела,   коего  устройство  было  бы   труднее,  ведение  опаснее,  а   успех

сомнительнее, нежели замена старых порядков новыми».

Макиавелли,  «Государь»

Еще во времена Макиавелли внедрение изменений представляло собой одну из важнейших проблем. «Кто бы ни  выступал с подобным  начинанием,  его  ожидает враждебность тех,  кому  выгодны  старые порядки, и холодность тех, кому выгодны новые» (Макиавелли, «Государь»). Сегодня мы озабочены тем же самым. Почему сотрудники сопротивляются?

Неорганизованность

В любом деле всегда есть его сторонники и противники, это нормально. Почему появляются противники? Самый простой ответ – из-за неорганизованности. Очень много людей банально не организованы и пытаются выдать свои желания за цели. Они сопротивляются изменениям, потому что это проще, чем их принять.

Читайте также: Практика изменений: как «итальянская забастовка» чуть не погубила новый товар

Когда это происходит, в первую очередь нарушается базовое правило – регулярности точек контакта (общение с подчиненным в заранее запланированных регулярных временных точках). Без его соблюдения порядок в принципе невозможен. Когда сотрудник сопротивляется изменениям, точки контакта всегда нарушаются. Проблемы переходят из разряда «важно-не срочно», в категорию «важно-срочно». Чтобы предотвратить это, есть правило: человек должен приносить не проблему, а решение. Приучите его соблюдать точки контакта – даже если проблема возникла срочно, пусть запишется заранее.  На встречу он должен прийти с листком, на котором будут сформулированы ответы на следующие вопросы:

- В чем заключается проблема?

- Какие последствия проблемы?

- Какие есть ограничения в связи с проблемой?

- Какие варианты решения он предлагает?  (Вариантов должно быть – не один).

-Какой из вариантов решения выбирает он? Что ему подходит? (Выбирая один из вариантов, он  берет на себя ответственность за решение).

- Какие аргументы «за и против» у него есть.

Подробно обосновав предложенное решение, человек сможет более тщательно взвесить проблему. Прежде чем бежать к начальству, приучите сотрудника пройтись по всем этим вопросам и ответить на каждый. Пока он будет писать ответы, он, во-первых, успокоится, во-вторых, обдумает как следует проблему со всех сторон, в-третьих, сформулирует решение. К такому порядку надо приучать.

Если подчиненный не поддается регулированию, значит, его сопротивление настолько высоко, что превышает уровень лояльности. А чем выше уровень сопротивления, тем выше затраты компании на него. Если человек переходит эту грань, отказывается соблюдать регламенты, нарушает принципы «добра и зла», скорее всего, мы имеем дело с ситуацией, когда с человеком  пора расставаться.

Однако, очень часто в компаниях, особенно если это стартап, высокая персоналозависимость, и они не могут так сделать. Обычная история для компаний без эйчара: когда приходится долго ждать и искать сотрудника, из-за этого терять время и клиентов, - в таком случае людьми не разбрасываются. Если есть персоналозависимость, скажу сразу: навести порядок не получится.

В этом случае остается только принять ситуацию и стараться сделать внедрение изменений максимально комфортным для всех участников процесса, договариваться и находить компромиссы. Не стоит рассчитывать, что сотрудник будет играть по вашим правилам, если понимает, что вы без него не обойдетесь.  Здесь путь один – изначально подбирать лояльную команду, которая признает вашу легитимность. Если ваша легитимность не будет подвергаться сомнению, скорее всего, люди последуют условиям, которые вы обозначите.

Сила привычки

«Холодность же эта объясняется …недоверчивостью людей,

которые на самом деле не верят в новое,

пока оно не закреплено продолжительным  опытом»

Макиавелли, «Государь»

Как говорится, привычка – вторая натура, и это правда. Внедрение изменений – это всегда ломка определенных привычек и выработка новых. Сопротивление может происходить автоматически, так как старое уже в голове и в руках, а новое пока только на бумаге. Известно, что изменение привычки требует не менее 3-х месяцев регулярной работы. В течение трех месяцев человеку нужно включать голову и контролировать процесс, связанный с новым навыком. Если этого не делать – все будет происходить по-старому. За этим необходим контроль, как со стороны того, кто требует изменений, то есть руководителя, так и со стороны того, кто исполняет, то есть подчиненного.

Как внедрить привычку? Два базовых правила: фиксация и якорение. Если мы не фиксируем изменение, например, в календаре, оно будет забыто. Календарь в данном случае выступает как некий якорь – глядя в него на запланированное действие мы включаем голову и вспоминаем о необходимости изменения. Зачастую оно просто не фиксируется: и вроде бы никто  не был против внедрения нового, но время прошло, а все продолжали делать по-старому. Наступила точка контроля, а про изменения все забыли, так как оно не было зафиксировано. За этим должен следить руководитель, изменения должны быть зафиксированы и запланированы.

В одном агентстве недвижимости сделали элементарную вещь  – повесили новый скрипт  каждому сотруднику на рабочем месте. На нем был нарисован телефон. Когда им звонили, они видели картинку, читали, что написано в скрипте и следовали ему. Плюс они слышали, как делают остальные. Через какое-то время начинали делать автоматически как предписано. Пока они помнили об этой необходимости, они читали скрипт и говорили по-новому. Затем это приобрело характер привычки.

Недостаток легитимности

«Вот  почему  все вооруженные пророки побеждали,

а все безоружные гибли»

Макиавелли, «Государь»

Иногда сопротивление изменениям связано с недостатком легитимности руководителя в глазах подчиненного. Любое распоряжение начальника, чтобы исполняться, должно быть легитимно. По факту с этим возникают трудности. Подчиненный может быть не привыкшим к стилю управления руководителя, может иметь собственный отличный опыт или считать, что лучше разбирается в вопросе. В этом случае, пока процесс изменений не пройдет и новый порядок не приживется, он будет сопротивляться и саботировать нововведения.

В такой ситуации руководителю важно понимать ценность подчиненного и сопоставить ее с  затратами на управление им. Если ценность высока, есть смысл решать вопрос индивидуально, проговорить его точку зрения и выработать особый подход, не нарушая дистанцию и субординацию. Если с течением времени индивидуальный подход не дает результатов (это может быть  два-три месяца), очевидно, затраты на управление будут превышать тот результат, который ожидался руководителем. Тогда надо принимать решение и прощаться с человеком.

Второй вариант – когда подчиненный не настолько ценен, с ним можно попрощаться сразу, не растрачивая ресурсы. Если легитимность отсутствует, и вас не воспринимают, таких людей надо либо принуждать к исполнению, либо, если это не получается, увольнять.

Ошибки руководителя

Пытаясь внедрить изменения, которые не принимаются, руководитель оказывается в сложной ситуации. Часто он реагирует неправильно, что в конечном итоге лишь усугубляет ситуацию.

Например, хочет показать, что он на стороне подчиненного. Очень распространенная ситуация, когда пытаясь казаться своим (чтобы его больше любили), начальник боится одернуть сотрудника, высказать ему и тем самым предотвратить нарушение. Он хочет быть хорошим и вследствие этого допускает послабления, отражающиеся на результате. Изменения не внедряются, а его авторитет стремительно тает.

Похожая ситуация, когда руководитель «смотрит сквозь пальцы» на неисполнение предписанного, так как «всё равно никто не видит». Если подчиненный нарушает порядок, а знает об этом только начальник, ему проще закрыть глаза на проступок и промолчать. Руководитель забывает, что он всегда и априори на стороне менеджмента, он не имеет права так делать, иначе он не соответствует своей должности.

Все это приводит к тому, что спустя некоторое время такого попустительства на него просто перестают обращать внимание. Люди чувствуют слабину, и «шатание» в коллективе усиливается. В условиях, когда его необходимо ограничивать, оно только продолжает расти. В итоге снижается производительность, так как контроль ослаб.

Методы нейтрализации

Внедрение изменений – тяжелый процесс. Чтобы облегчить его, придерживайтесь определенных принципов, -  с их помощью вы сможете обеспечить более плавный переход к желаемому положению дел.

Самое важное – быть честным. Если решили, что изменения нужны и начали внедрять, следуйте им сами и не забывайте контролировать подчиненных – это ваша обязанность.

Всегда оставляйте какой-то период, в течение которого вы не будете трогать людей и наказывать их. Дайте им время привыкнуть и выработать новые привычки. Поставьте точный срок и только по истечению его начинайте репрессии.

Ни в коем случае не вставайте на сторону подчиненного, не пытайтесь «быть своим». Как только вы так сделали, - это начало конца. Вскоре вас перестанут слушать совсем.

Следуйте принципу «мягкость к человеку, жесткость к проблеме». Никогда нельзя переходить на личности, решая проблему. Говорите о принципах, которые были нарушены, но отчитывайте непосредственно человека, допустившего это.

По разным причинам исполнение не всегда возможно, но закрыв возможность обсуждения, вы получите не только саботаж, но и отсутствие обратной связи. Оставляйте возможность передоговориться – в рамках регулярного менеджмента вы сможете «расшивать» трудности с минимальными энергозатратами.

Демонстрируйте внутреннюю уверенность – когда вы обладаете решительностью и готовы идти на любые меры, чтобы решать проблемы. Если вы излучаете готовность действовать, люди скорее всего не будут испытывать ваше терпение. Не путайте с жесткостью, ее надо трансформировать  в решительность. Вы демонстрируете решительность и уходите от жесткости - в позицию «договариваться».

Смотрите также: Гибкость в вопросах управления людьми

Главный принцип, на который мы опираемся: «Уперся – сообщи». Сотрудник должен сообщить руководителю о проблеме до момента наступления последствий. Каждый может ошибиться, важно, каким будет выход из ситуации.  Ошибки мы учим, за проступки – наказываем. Если мы исходим из этого, мы всегда можем отрегулировать отношения и исключить ошибки в будущем.

Наконец, самое важное: реагировать – обязательно! Обращать внимание, не умалчивать и не покрывать, следить и контролировать. Самая проблемная история у 70-80% директоров – это неготовность замечать проблемы и реагировать на них. Заметить, сказать и обсудить – необходимое условие. Иначе со временем все превращается в болото, из которого все труднее будет выбраться. Только следуя этим принципам, вы сможете обеспечить внедрение изменений и достичь тех целей, которые ставите перед компанией.

Фото Pixabay

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна