Как научить коллектив генерить идеи. Опыт «Северсталь-ЦЕС»

В ООО «Северсталь-Центр Единого Сервиса» по-новому подошли к процессу генерации идей: активизировали интеллектуальный потенциал компании с помощью специального турнира. Как прошла инновационная настройка организации, как коллектив воспринял изменения, активным проводником которым он стал в результате, и к чему это привело, порталу HR-tv.ru рассказал Яна Шайдецкая – руководитель HR-департамента Северсталь ЦЕС и Наталья Макарышева - руководитель подразделения, отвечающего за эффективность бизнес-процес сов в ЦЕС.

Проект претендует на бизнес-премию WOW ! HR в номинации HR Hero.

Суть проекта

Битва Умов – интеллектуальный турнир, в котором участники, сотрудники Центра Единого Сервиса, обучаются методам дизайн-мышления, получают целевые задачи для проектов, реализуют их, используя полученные знания.

Длительность: 1 календарный год, 4 сессии.

Цель проектов: реализация бизнес-задач Центра Единого Сервиса.

Читайте также: Измениться и преуспеть. Как в Группе компаний «МЕГАПОЛИС» выстроили систему управления персоналом

Валюта проекта: нейрон

Победители: в командном зачете, в индивидуальном зачете по количеству нейронов.

Масштаб

Изначально проект задумывался как игровой турнир, в основе которого будет обучение сотрудников методам дизайн-мышления с элементами геймификации. В процессе разработки концепции турнира мы включили также проектную работу для решения реальных бизнес-кейсов в кросс-функциональных командах. Наша цель была комплексной: дать сотрудникам реальные инструменты для генерации и реализации идей, развить ряд компетенций, например, творческое и системное мышление, клиентоцентричность, коммуникации, управление проектами и т. д., повысить вовлеченность и сопричастность сотрудников в ходе поиска решений реальных бизнес-кейсов. В итоге проект позволил укрепить позиции компании в области создания культуры инновационности.

Некоторые факты проекта:

- 60 активных участников;

- 70% от общей численности пассивных участников (т. к. сотрудников вовлекали в качестве целевой исследуемой аудитории);

- 90% вовлеченность;

- Вовлечены все 4 функциональных направления компании (HR, FI, Purch, SD), все категории сотрудников согласно уровню должности, от специалиста до генерального директора;

- Срок реализации 1 год;

- 4 тура (модуля) проекта;

- 49 акцептованных к последующему обсуждению и выбору для проработки по итогам проблематики, плюс много идей было во время тренинга, когда мы рассматривали кейсы для примера;

- 5 реализованных проектов.

Как возникла потребность

ЦЕС – динамично растущая компания, мы используем современные технологии, в том числе в области роботизации и автоматизации, активно развиваем новые сервисы, постоянно занимаемся совершенствованием существующих бизнес-центров. Это требует развития определенных компетенций у сотрудников, проявления эмпатии к клиенту, поиска и внедрения нестандартных подходов в работе.

Несмотря на это, мы периодически сталкиваемся с определенными ограничениями:

- однообразие/шаблонность подаваемых идей;

- недостаточное количество идей при высоком потенциале;

- низкая мотивация сотрудников на  участие в проектах постоянного совершенствования;

- основной фокус сотрудников приходится на операционные рутинные задачи.

Разрабатывая концепцию проекта, мы решили придумать нечто такое, что позволит нам преодолеть вышеперечисленные ограничения.

Мы были вдохновлены технологиями дизайн-мышления, эти подходы, на наш взгляд, органично бы вписались в инновационную среду компании. Плюс мы хотели поэкспериментировать и посмотреть, принесет ли какой-то эффект добровольное участие в проекте, изменит ли отношение сотрудников к компании (т.к. в ходе проекта они решали реальные бизнес-задачи), смогут ли они в принципе предложить прорывные и эффективные идеи.

Цели

1. Вовлечь большее количество сотрудников в решение проблематик компании, сделать их «лидерами»/«проводниками» изменений.

2. Научить сотрудников генерировать идеи для бизнес-целей компании, используя методы дизайн-мышления.

3. Дать возможность сотрудникам реализовывать реальные бизнес-проекты: тестировать их в реальных условиях и внедрять результаты.

Выступление номинанта можно посмотреть также в Академии HR-tv.ru

4. Научить сотрудников фокусироваться на клиенте не только с точки зрения улучшения качества сервиса, путем реализации проектов постоянного совершенствования бизнес-процессов, используя инструменты Lean6Sigma и т. д., но и с позиции проявления эмпатии к клиенту, выявления его в т. ч. и скрытых потребностей, используя инструменты дизайн-мышления.

5. Апробировать новый подход к обучению (добровольное участие, короткие модули, разные роли, домашние задания в виде реальных бизнес-кейсов компании, защита проектов).

Какие инструменты были задействованы

1. Дизайн-мышление – как основа проекта. ДМ - это технологии решения проблем путем генерации и реализации идей в центре которых стоит человек (клиент). Подход позволяет развить творческое мышление, эмпатию и клиентоцентричность.

2. Геймификация – играть и соревноваться всегда  интересно, особенно когда большинство участников это поколение Y в возрасте 23-30 лет. На протяжении турнира был командный и индивидуальный рейтинг и «бой за нейроны».

3. Визуализация – использовали скрайбинг и др.техники для развития визуального мышления. Плюс это очень украсило проект, сделало его более ярким, привлекательным и тактильным.

4. Прототипирование – неотъемлемая часть метода дизайн-мышление, апробирование идеи на целевой аудитории, возможность создания «продукта» и его тестирование на «клиенте».

5. Внутренняя коммуникация – развитие профессиональных и неформальных связей внутри компании. Численность ЦЕС более 500 человек, нам важно познакомить сотрудников, дать возможность обменяться разным опытом.

6. Создание кросс-функциональных команд – этот подход позволяет научиться работать и решать задачи в кооперации. Участники были из разных направлений бизнеса, работа в микс-командах обогатила их знания и укрепила внутренние связи

7. Работа с вовлеченностью через создание позитивной атмосферы, творческой среды для изобретения и создания чего-то нового.

8. Проектная работа – большинство участников, сотрудники операционных управлений, нам было важно дать основы проектной деятельности.

Команда и ход проекта

Разработка велась двумя авторами – это менеджеры, отвечающие за работу с персоналом, и за реализацию проектов постоянного совершенствования.

1. Разработка концепции и идеи проекта. Постановка целей.

2. Разработка PR-кампании для привлечения участников.

3. Brainstorming (разработка контента, тайминга, подготовка материалов).

4. Презентация проекта.

5. Формирование команд.

6. Модульное обучение.

7. Реализация и защита проектов.

8. Выбор победителя. Рейтинг.

Всего в процесс было вовлечено 90% коллектива, из них 20% – активные участники самого турнира и 70% – косвенные участники, которые являлись  целевой исследуемой аудиторией.

Трудности

Мы рассчитывали, что большее количество участников дойдет до конца. Но поскольку нужно было выполнять задания (разработка и защита проектов) в реальных условиях, некоторых это испугало.

Со стороны организаторов была регулярная коммуникация, направленная на вовлечение и мотивацию сотрудников на участие в турнире.

После каждой защиты проекта участники получали обратную связь, что позволяло им совершенствовать свои работы и прогрессировать в ходе турнира.

Изначально качество идей было шаблонным. Участники находились под влиянием стереотипов. Те, кто был настойчив, использовал полученные знания в области дизайн-мышления и продолжал движение, достигли уровня, когда смогли генерировать, с одной стороны, оригинальные идеи, а с другой вполне реализуемые.

Что показывало, что путь выбран верный

- Позитивная обратная связь от участников;

- Посты участников в социальных сетях;

К вышеперечисленным пунктам, мы получили еще ряд дополнительных эффектов:

- Прототипирование позволило сделать идеи более проработанными;

- Улучшилось качество внутренних коммуникаций

- Повысилась эффективность коммуникаций с клиентом, не только с ТЗ обратной связи (явные потребности/пожелания клиента), но и выявления скрытых потребностей;

- Творческая среда укрепила свои позиции в компании;

- Улучшились кросс-функциональные связи в компании;

- Расширился профессиональный кругозор сотрудников;

- Появилась дополнительная возможность оценки кадрового потенциала.

Первая реакция и неожиданности

Неожиданным стало, то, что некоторые инструменты были восприняты не сразу. Так как это требовало трансформации традиционного мышления. После каждого модуля обучения и защиты проекта мы запрашивали обратную связь от участников и использовали полученную информацию для корректировки дальнейших действий.

Читайте также: «АстраЗенека»: как HR-аналитика помогает привлекать, удерживать и развивать ключевых сотрудников

Результаты

Благодаря проекту в компании уже реализованы:

1. HR-бот Наставник для новичков.

2. Логотип и визуализация для участников проектов «я в проЦЕСсе»

3. Тематические пятницы (серия мероприятий).

4. Интерактивная брошюра по тайм-менеджменту.

5. Комикс по адаптации.

Фото Северсталь-ЦЕС

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательн а

Если в вашей компании были реализованы не менее интересные и эффективные проекты, расскажите о них на конференции WOW!HR2019