Как набрать 5000 сотрудников за год: опыт ПАО «Совкомбанк»

В 2017 году ПАО «Совкомбанк» вывел на российский рынок карту рассрочки Халва. Халва обрастала партнерами, а банк хотел стать лидером на рынке пластиковых карт. Для этого нужна была армия. Продажи планировались в двух направлениях сразу: классический DSA и территория магазинов партнеров. В общей сложности только под продажи карты Халва нужно было вывести порядка 2000 человек. Для этого командой ПАО «Совкомбанк» был запущен амбициозный проект. Подробностями кейса делится Татьяна Улькина, начальник управления по подбору персонала ПАО «Совкомбанк» .

Проект претендует на победу в бизнес-премии WOW!HR 2019 в номинации Make Team , партнер номинации – Avito Работа .

Идея проекта

Проект «+5000» – это программа массового набора персонала на все бизнес-линии в ПАО «Свокомбанк»: розничное кредитование, кредитование МСБ, автокредитование, ипотечное кредитование, прямые продажи, продажи через четыре call-центр, а также подразделения андеррайтинга – вот основные  десять внутренних заказчиков 2018 года.
Из них пять направлений бизнеса активно развивались и прирастали в численности, а одно – бизнес-линия прямых продаж – запускалось с нуля.

Читайте также: Как подбирать персонал в 7 раз эффективнее. Опыт ГК МЕГАПОЛИС

С набором менеджеров по продажам росла потребность в оценке рисковых показателей, а значит и подразделения розничных рисков – андеррайтинга также требовали значительного прироста в численности персонала.
Заметно расширялся и штат call-центров – все хотели продавать самый «сладкий» продукт.
Кроме того, летом 2018 года было придумано новое подразделение – виртуальный call-центр. Туда тоже нужно было вывести порядка 400 сотрудников.

Итак, стояла задача найти как узкопрофильных DSA и андеррайтеров, так и начинающих специалистов в штатный и виртуальный call-центр.

Отдельная задача – ребята, продающие карту Халва на территориях магазинов-партнеров. С одной стороны, работа на стойках – это начало карьеры, а с другой – постой по 12 часов в сутки, да ещё и сделай план продаж, и все это без опыта! Пришлось искать баланс.

Механика проекта

Процесс шёл волнами по всей России. Первый массовый набор пришёлся на Южный федеральный округ, за одну неделю там было выведено на работу порядка 50 новых сотрудников. И это был первый прорыв. Ошибались, учились и корректировали свои действия прямо в рабочем режиме. Так, например, стало ясно, что если реагировать на резюме оперативно и связываться с кандидатом в тот же день, то вероятность встречи на собеседовании возрастает с 30% до 65%.
Рекрутеры научились не читать резюме между строк, а звонить и приглашать людей зарабатывать во много раз больше, чем платили банки-конкуренты.
В последствие эти два урока сильно помогли команде ПАО «Совкомбанк» удержать темп и дать нужный бизнесу поток людей. Первое время воронка кандидатов и конверсия были очень плохие: из 20 приглашённых до собеседования доходили двое. То есть, чтобы закрыть одну вакансию нужно было обзвонить 10-15 человек, а набрать требовалось 2000! Поэтому корректировали профили, скрипты, скорость реакции на резюме.

Для оценки кандидатов использовались индивидуальные интервью и ассесменты, на которых претендентам приходилось побороться за вакансию.
Новые сотрудники должны были обладать целым рядом определенных компетенций, но самое главное – это желание продавать и зарабатывать.
Например, для DSA (агент по прямым продажам) и ребят, продающих на точках партнеров, даже не рассматривались кандидаты, которые хотят зарабатывать ниже какого-то определённого уровня. Уровень дохода определялся для каждого региона свой, но устанавливался выше среднего. Это и был критерий отбора кандидата: хочет меньше этого уровня, значит вряд ли будет нормально продавать.
Второй критерий для DSA – это опыт работы. Банку нужны были люди, которые придут и начнут продавать, учить было некогда.

Если говорить о ребятах на территориях магазинов партнеров, то это, конечно же, бесстрашие перед словом «нет», готовность идти к людям вне зависимости, какой по счету отказ ты получаешь.

Такие же требования были и к сотрудникам call-центров (телефонные продажи).
Третий критерий – готовность к тому, что у сотрудника нет и не будет рабочего места. DSA много передвигаются по городу, а ребята на территориях магазинов-партнеров – по территории магазина. Какой уж тут стол/стул, максимум часовая летучка утром в офисе.

Отбор кандидатов проходил в несколько этапов:

1. Телефонное интервью с рекрутером.
2. Ассесмент.
3. Интервью с потенциальным руководителем.
4. Проверка службой безопасности.
5. Оформление сотрудника, если все этапы пройдены и кандидат подходит.

Позднее стало ясно, что часть кандидатов теряются из-за слишком долгой цепочки прохождения собеседования. Другая часть сотрудников уходит спустя неделю-две после приема.

Первая проблема была решена путем совмещения ассесмента и интервью с руководителем – они проводились в один день. Вторая проблема решилась добавлением 1-2-дневной стажировки, на которой кандидат четко понимал, что его ждёт и принимал более осознанное решение.

Для привлечения кандидатов были задействованы абсолютно все каналы: job-порталы, соцсети, лендинги, кадровые агентства, боты, усиления по программе «Приведи друга». В какой-то момент запустили аналог «Приведи друга» и для руководителей подразделений, чтобы у них была мотивация искать персонал в свои же команды продаж за дополнительную премию. Летом 2018 мы ввели частичную занятость, и тем самым открыли свои двери для студентов.

До запуска проекта «+5000» силами рекрутеров в месяц выводилось около 300 новых сотрудников. В 2018 году этот показатель не опускался ниже 550.

Команда

В общей сложности на проекте было задействовано 33 рекрутера из расчета, что на каждого из них в единовременной работе приходилось по 25 вакансий, срок закрытия которых не должен был превышать 30 дней.

Трудности, с которыми пришлось столкнуться

Самая главная сложность – объем и масштабность. Люди были нужны везде и сразу. Пришлось увеличивать команду рекрутеров, вовлекли бизнес в необходимость личного подбора людей к себе в команду. Договаривались, кто сколько и куда найдёт кандидатов, измеряли, считали, ругались, радовались.

Самая большая проблема была с «доходимостью» кандидатов до собеседования. В ряде регионов она не поднималась выше 10%. Очень сложно было в таких ситуациях удержать веру рекрутера. Но и это все-таки удалось.

Результаты

Успех проекта – это общая победа команды ПАО «Совкомбанк»: 90% людей были найдены внутренними рекрутерами и руководителями подразделений и только 10% – при помощи кадровых агентств.
Команда банка добилась абсолютно всех поставленных целей: 2086 сотрудников было принято в штат на направление прямых продаж.

Смотрите также: Как нанять 17 тысяч удаленных работников. Опыт компании «Элар»

Общий прием фронт-персонала за 2018 год составил 6811 сотрудников.

Однако программа не остановлена. Сотрудники продолжают набираться, штат расширяется. Темпы, снижены, но не остановлены.

Ну и в конце года в ПАО «Совкомбанк» поздравляли 2-миллионного клиента Халвы.

Фото ПАО «Совкомбанк»

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна

Если в вашей компании были реализованы не менее интересные и эффективные проекты, расскажите о них на конференции WOW!HR2019

{@ tpl tpl="feedback-form.tpl"}