Как быстро закрывать вакансии на ключевые позиции: опыт ИТ-компании

Кадровый голод – тема обширная, болезненная, но по-прежнему актуальная. Как региональная ИТ-компания справляется с этой проблемой и быстро закрывает важнейшие вакансии рассказывает Дина Мустаева , руководитель отдела по работе с персоналом.

В нашей сфере – разработка программного обеспечения в области бизнес-аналитики – профильных специалистов –  а именно бизнес- и SQL-аналитиков, DevOps, frontend и backend-разработчиков – в принципе искать сложно, а делать это быстро – практически невозможно. Дело осложняется тем, что мы базируемся в регионе. Однако некоторые управленческие позиции мы закрываем быстро.

Читайте также: Как описать вакансию, чтобы получить отклики от нужных людей

Акцент делаем на следующих методах:

Использование кадрового резерва

Отказывая специалисту или не предлагая оффер выпускнику стажировки, мы стараемся не терять с ними связь, а особенно заинтересовавших людей своими навыками и компетенциями заносим в кадровый резерв. Суть политики: мы не можем заключить с ними трудовые отношения в данный момент, но знаем, что они обладают хорошими перспективами и стремлениями. Например: пришел некий программист. Неплохие знания, желание развиваться, любопытные, пусть и простые, pet-проекты в бэкграунде. Мы не можем взять его на работу сейчас, поскольку задачи требуют более глубоких знаний, но вполне возможно, что именно с ним конкретно свяжемся спустя время и либо предложим возобновить общение, либо сделаем оффер.

Интересный кейс: в марте прошлого года на вакансию «Менеджер по коммуникациям» пришел собеседоваться кандидат. Он прекрасно проявил себя в тестовом задании, показался интересным, но в связи с пандемией вакансию пришлось закрыть. Мы были вынуждены отказать, но контакта с ним не прерывали и занесли человека в кадровый резерв. В сентябре открылась вакансия «Маркетолог», и первым, с кем мы связались, был этот специалист. Проводили собеседования, он изучил процессную аналитику,  наши программные решения, после чего встретились и предметно обсудили все нюансы и тонкости вакансии. Договорились о следующем: человек пару недель стажируется, мы «присматриваемся» друг к другу и даем время синхронизироваться с коллегами из рекламы, пиара и продаж. Кандидат согласился. В дело вник быстро: нашел общий язык со всеми, изучил зарубежные практики, не стеснялся задавать вопросы, уточнять интересующие моменты, не боялся обращаться к руководству относительно деталей. Было очевидно, что человек готов расти. Его первым проектом стала презентация по одному из кейсов компании. Он должен был изучить нюансы, пообщаться с исполнителями, выделить бизнес-итоги и представить их в доступной форме, проработать оформление с дизайнерами. Презентация получилась не с первого раза, и даже не со второго, и это нормально. Итоговый результат отвечал всем требованиям.

Сейчас человек вошел в число ключевых сотрудников: участвует в переговорах, например, представлял нашу компанию потенциальным партнерам из Индонезии и Вьетнама, где, благодаря отличному знанию английского, мог ответить на любой каверзный вопрос. Его основной проект на текущий момент – сайт компании, где полностью курирует весь процесс от разработки до наполнения контентом.

Повышение линейного специалиста

Искать руководителя/тимлида «на стороне» – дело долгое, хлопотное и сложное. Один из вариантов, который используем мы – это назначение своих же сотрудников на вакантные места. Такие люди, во-первых, уже «интегрированы» в коллектив и лояльны к компании. Во-вторых, обладают экспертизой и знакомы со всей потенциальной командой. Да, это непросто – понять, кто сможет потянуть бОльший объем работы, кто справится с новым обязанностями, кто станет авторитетом для своих коллег и будет постоянно стремиться к развитию.

У нас есть несколько вариантов такого метода:

• повышать до ключевой позиции кого-то из сотрудников отдела или команды (например, программиста до тимлида или тимлида до руководителя направления разработки);

• переводить сотрудника на другое направление. Я всегда смотрю на то, насколько человек может найти общий язык и прийти к компромиссу со своими коллегами, на уровень ответственности и вовлеченности в работу.

Когда прежний руководитель отдела продаж собралась в декрет, занять её место было предложено молодому, но показавшему себя специалисту – менеджеру по коммуникациям. Выступая помощником генерального директора, он был в курсе всех больших и значимых проектов, на постоянной связи с клиентами, тесно общался с командой продаж, мог эффективно коммуницировать с каждым и выяснять все интересующие его вещи. Поскольку он часто бывал со мной в командировках, я оценил то, как он общался с партнерами и какие вопросы задавал

Предложения о должности он не ожидал, думал, но принял. В должность сотрудник вступил в непростое время – в самом начале «нерабочих дней». Связь с командой налаживал удаленно, уточнял зоны ответственности, изучал профильное программное обеспечение, детали сферы продаж, интересовался любыми моментами работы как отдела, так и компании в целом. Он же стоял у истоков возникновения направления аналитики, принимал активное участие в реорганизации оргструктуры. Сейчас под его руководством работают не только непосредственно менеджеры по работе с клиентами, но и SQL-аналитики, и специалисты по внедрениям наших систем.

Еще один яркий пример – наш технический лидер направления SQL-аналитики вырос из стажера.

Сарафанное радио

Старое. Доброе. Банальное. Актуальное. Сотрудники охотно советуют брата/свата/друга на интересную должность, зная все бонусы работы в компании. Но тут момент: всегда есть риск, что посоветуют не «хорошего специалиста», а «хорошего человека». Эти понятия не всегда тождественны.

Поэтому я рекомендую заранее обговаривать – или регламентировать – внутренние правила такой «реферальной программы»: бонусы только по итогам работы новичка в испытательный срок,  форма связи с представителями HR и их постоянный фидбэк.

Смотрите также: 430+ курьеров за 2 месяца для «Кухни на районе» – проект BetaOnline

Когда мы решили реорганизовать оргструктуру компании и выделить новые направления, то еще более остро встал вопрос с приемом узкоспециализированных людей. Например, мы задумались над системой корпоративного обучения для сотрудников. В нашем городе таких специалистов такого плана и с релевантным опытом мало. Очень. Помог случай: на прошлом месте работы я сталкивалась с девушкой, которая как раз занималась «инхаус-обучением» в рамках крупной телекоммуникационной компании. Зная ее скиллы и опыт, я написала и выяснила, что именно сейчас человек в поисках работы. Мы пригласили попробовать свои силы у нас. Она сразу показала свою заинтересованность, составила примерный план работы и с готовностью приступила к обязанностям. Конечно, с подписанием NDA и обязательным испытательным сроком. Но все прошло так, как я и предполагала: с первых дней человек полностью «включился», стал активно вникать во все проекты, изучил технологии, чтобы понимать специфику работы компании, выделила подходящие практики и начала создавать программу обучения именно для наших сотрудников, основываясь на их запросах.  Да, согласования по некоторым моментам были длительными и непростыми, однако еще ни разу ни у меня, ни у высшего руководства не возникло сомнений в пригодности специалиста.

В условиях кадрового голода порой приходится работать нестандартно и прибегать к ранее неудобным или неподходящим для себя способам работы. Однако именно это может придать новый импульс работа и найти того самого сотрудника.

Фото Unsplash

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательно