Как без негатива и резких движений ввести изменения

Своим опытом введения изменений в компании с порталом HR-tv.ru поделился Лев Сальц , директор по развитию консалтинговой группы «Апхилл».

Пора что-то менять…

Главные кейсы по управлению изменениями в сфере развития связаны с технологиями корпоративных продаж, даже в тех случаях, когда речь идет не о прямой продаже, а об установлении долгосрочных партнерских отношений, аккредитациях и т.п. В нашем случае, в частности, это опыт взаимодействия с банками и агентствами недвижимости.

Так уж складывается в практике, что эта сфера часто подвержена изменениям извне. Меняется законодательство, меняется структура услуг, поэтому развитие и поддержание партнерских отношений требует постоянного совершенствования навыков аккаунт-менеджеров и определенного тонуса в отделе продаж.

Читайте также: Продажи упали, а резерв сулил 10-кратный рост. Кейс по управлению изменениями

Особенности

В консалтинговых компаниях задан высокий ритм и темп работы. Материальная мотивация включает в себя как разовые премии за сверхурочную работу, так и проценты за проекты. И это достаточно правильный стимул для большинства сотрудников, хотя и в этом случае достаточно часто возникает вопрос эмоционального выгорания. Чтобы обезопасить своих сотрудников в психологическом плане, мы (руководство) стараемся всегда оставаться открытыми к диалогу и обсуждать какие-либо спорные, сложные моменты, по возможности, сразу, как только случай обнаружил эмоциональную нестабильность отдельного члена команды.

Апатичное настроение в этом случае может сохраниться, но в нашем молодом (средний возраст сотрудников – до 30 лет) и довольно демократичном коллективе это скорее повод отнестись к ситуации с юмором. Хорошо работает личный пример: видя «огонь» в начальнике, подчиненные стремятся к тому же. Учитывая эту ситуацию, вы понимаете, что изменения не всегда «спускаются сверху», приветствуется инициатива всех участников команды.

Планы и реализация

С начала 2017 года мы полностью перешли на управление проектами через CRM-систему, поэтому пунктом №1 значилось довнесение актуальных данных в базу. Требовалось разъяснить всем сотрудникам, зачем необходимо заполнять ту или иную графу, если они не делали этого раньше. Руководители стали чаще ставить задачи не устно или по электронной почте, а непосредственно в единой системе, что уже сейчас облегчает учет и контроль, да и в целом коммуникацию между отделами.

Также для менеджеров отдела развития поставлен новый план по взаимодействию с партнерами и с новым (более плотным) графиком встреч. Данный пункт в процессе внедрения, и пока рано делать определенные выводы. Уверенно можно говорить только о том, что тонус действительно повысился, а благодаря правильным разъяснениям и системе мотивации, сотрудники готовы работать активно.

Читайте также: 4 простых этапа работы с идеями

Залог успеха

Абсолютно уверенно можно сказать о том, что нам сильно помогли комментарии, разъяснения и беседы. Понимание задач и слабых мест отдельных сотрудников, проработка и спокойное взаимодействие в рабочем режиме, — это залог успеха.

В противном случае можно было бы ожидать резких реакций и негативного восприятия изменений, особенно в части дополнительной работы в CRM.

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна