Кадровое бюджетирование: кейс от аутсорсинговой компании

Начало осени – интересное время года для многих hr-менеджеров и финансистов, когда мы активно начинаем заниматься кадровым бюджетированием.

В этой статье поделюсь с вами своими наработками в этой области.

Для начала давайте введем несколько определений.

Что такое бюджет? Это финансовый план, утверждаемый на определенный период времени (обычно на 1 год), в котором определены все вероятные доходы и расходы компании.

Финансовый год может совпадать с календарным, т.е. длиться с января по декабрь, а может и не совпадать. Во многих компаниях, особенно с иностранным капиталом (т.е. с головным офисом за пределами РФ), он устанавливается с апреля по март.

Читайте также: HR-бюджетирование: просто о сложном

Бюджетирование – это технология планирования и контроля денежных потоков и финансовых результатов.

Кадровое бюджетирование, это, соответственно, технология планирования численности и затрат на персонал.

Бюджетодержатель – руководитель, ответственный за исполнение бюджета структурного подразделения.

Центр финансовой ответственности (ЦФО) – основополагающий элемент финансовой (а часто и организационной) структуры компании, определяющий принадлежность к тому или иному центру выручки или затрат, выполняющий хозяйственные операции в соответствии с отдельным бюджетом.

С чего начать?

Процесс бюджетирования обычно начинается с прогноза основных доходов компании и прогноза объема продаж. И уже только после получения предварительных планов по доходам переходят к проработке расходной части. В зависимости от структуры и сферы деятельности компании, затраты на персонал могут составлять от 30 до 75%. В компании Интеркомп мы идем близко к верхней границе данной нормы, поэтому очень тщательно относимся к вопросам кадрового планирования.

Начинаем с того, что делаем выгрузку текущей штатной расстановки по каждому структурному подразделению (ФИО, должность, оклад, надбавки и прочие формы компенсации труда по каждому сотруднику), открытые или плановые вакансии. Далее, шаг за шагом прорабатываем с бюджетодержателями любые кадровые изменения и допущения, возможные в течение года. Например, начало/прекращение декретных отпусков сотрудников, переводы с должности на должность, абсентеизм (отсутствие сотрудника на рабочем месте), стоимость элементов соцпакета, которые идут в привязке к численности, такие как ДМС, питание и т.п.

При рекомендациях перевода на новую должность ориентируемся на результаты ежегодной оценки, прислушиваемся к обратной связи от непосредственных руководителей.

В результате мы получаем длинную таблицу, упрощенный вид которой можно отразить так:

Дополните таблицу по необходимости колонками с принадлежностью к отделу, городу, бюджетодержателю (ЦФО), поправками на резерв отпусков и абсентеизм, ставками до и после регресса и любыми другими уточнениями, которые используются в вашей компании.

Численность удобно планировать в том же Excel-файле, продлевая его вправо. Численность планируем по месяцам и на год в целом. В случае, если присутствие сотрудника планируется в том или ином месяце, в форме ставим единицу. Если не планируется, то ноль. Примерно, как показано в таблице ниже.

Не стоит забывать про разовые, временные или сезонные работы, если это применимо для вашей компании. В нашем случае к разовым и временным работам мы относим, такие как: архивирование документации, срочные проекты у клиента, курьерские доставки или усиление логистики на пиковые даты и т.п. Их бюджетируем также в общем списке, но закладываем расходы не на 12 месяцев, а на более короткий период, как показано в таблице ниже:

Все денежные затраты на сотрудников моделируем по аналогии с численностью с разбивкой по месяцам и таким образом формируем план затрат по каждому структурному подразделению.

При наличии возможности, мы предпочитаем проводить очные встречи с основными бюджетодержателями с целью корректного заполнения файла, а также для ускорения самого процесса, чтобы избежать долгих переписок, кто, что имел в виду. Очень часто для руководителей структурных подразделений достаточно сложно бывает правильно заполнить таблицу с первого раза. И «снятие» четкой кадровой картины и переложение ее в Excel формат наша работа, облегчающая этот этап планирования для внутренних клиентов.  Чтобы пройтись по всем сотрудникам компании численностью в 1 тыс. чел в среднем уходит 2 недели совместной работы с руководителями.

В зависимости от внутренней политики компании и сферы деятельности, кадровый бюджет может строиться с опережением, планово или с отставанием. В основном это касается времени проведения кадровых изменений, когда вы планируете делать повышения, проводить изменения должностей, зарплат и т.п.  Например, если в организация работает на сложном, наукоемком, инновационном рынке и в ней принята система удержания персонала, то обычно кадровые изменения и повышения дохода сотрудников планируются на начало нового финансового года – январь-апрель.

И в данном случае мы говорим о том, что бюджет строится с опережением. Если изменения распределены по всему году и не привязаны к началу периода, то такой бюджет считается плановым. Но есть и иной сценарий, когда организация находится, как сейчас модно говорить в периоде «турбулентности» и вынуждена экономить, бюджет планируется выполнять с отставанием. В этом случае большинство изменений уходят на конец финансового года, а сотрудников готовят к изменениям, проговаривая заранее сроки и объемы повышений, создавая атмосферу «ожидания».

Кроме бюджета затрат на персонал к кадровому бюджетированию обычно относят следующие статьи расходов:

• Тренинги, внешнее обучение, консалтинг
• Корпоративные мероприятия и поддержание корпоративной культуры
• Нематерильная мотивация и льготы
• Подбор персонала
• Командировки
• Компенсации на запланированные увольнения

Смотрите также: Служебные проверки

Что проверить? На что обратить внимание?

• Самое очевидное, чтобы численность совпадала с расходами. Иными словами, если у вас заложен человек, проверьте чтобы на него был заложен расход.
• Часто теряются позиции, которые в настоящий момент по штатному расписанию являются вакантными и в штатной расстановке идут без привязки к конкретной фамилии, а в службу подбора еще не поступили в виде вакансий. Для выверки этого момента рекомендую к каждой позиции привязывать уникальный номер, по аналогии с табельным, только фиксировать его на год. В этом случае вы легко заметите расхождения при сравнении численности текущего года с планируемым бюджетом.
• Чтобы ваш кадровый бюджет не нес завышенных цифр, не забудьте спланировать абсентеизм персонала. Он есть в любой компании, потому что сотрудники ходят в отпуск, берут отгулы, больничные и т.п. Даже если вы сторонник консервативного подхода, заложите 3-4% на отсутствия любого рода. То есть мы все основные затраты на персонал закладываем не в 100% объеме, а сокращаем до 97-96%. Тогда бюджет не будет завышен и ваша финансовая служба быстрее и легче проведет его согласование.

Фото Pixabay

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна