"Я не знал производство, но немного знал людей": история перезапуска типографии

"Когда я предложил поставить меня начальником производства, директор типографии, уставший от постоянных задержек и разборок с заказчиками, согласился. Естественно, все вокруг прекрасно знали, что я не специалист…"

Как выбиралась из кризиса оставшаяся без персонала типография, что произошло после неожиданных кадровых перестановок, как сократить сроки выполнения заказа с помощью одного вопроса и выйти на рекорд по прибыли, в рубрике " Не знаю, но управляю " портала HR-tv.ru рассказал Игорь Тулин , владелец NewTube.

Я работал в типографии менеджером по снабжению. Так получилось, что фактически весь предыдущий состав менеджеров, руководителей, печатников и т. д. ушёл во вновь открывшуюся типографию, оснащённую новейшими печатными машинами. Из "старого" состава остались буквально несколько человек.

Владелец взял новых управленцев: директора и начальника производства. Начальник был очень опытным, знающим специалистом, обучил многих технологов на печатников, тем самым закрыл дефицитные позиции, начал новый для типографии вид печати — шелкотрафаретную и т. д., но как планировщик был весьма слаб. А это очень важный навык, так как от того, как ты планируешь производство, зависит срок сдачи заказа заказчику, и хоть менеджеры и страховались, закладывая 2-3 дня "на всякий случай", но от срыва сроков это не всегда спасало.

Читайте также: "Всем было интересно, что сделают с пароходом сумасшедшие русские"

Дело иногда доходило до того, что менеджеры, даже видя свой готовый тираж на полках стеллажа, подходили к начальнику производства и спрашивали, как там мой тираж? На что он отвечал стандартно: "Как-бы в работе", хотя он был уже даже упакован. Но такие случаи бывали не так и часты, а вот срывы сроков уже всем надоели — и заказчикам, и менеджерам.

В один прекрасный день я проходил по печатному цеху и вдруг увидел, что заказ на печать блокнотов стоит в плане как отпечатанный. Пошёл к машине, посмотрел на отпечатанные листы — их было в 10 раз меньше, чем требовалось. Поднялся наверх, к менеджеру, уточнил, не уменьшал ли тираж заказчик, может быть, просто не внесли оперативные изменения в план? Нет, не уменьшал. Тогда я сказал, что сдать в срок уже не получится. Печатник на однокрасочной машине работал только в одну смену и завтра пока он возьмёт в работу этот тираж, пока листы высохнут и т. д. – время будет уже упущено.

Надо сказать, постоянные срывы сроков настолько уже накалили атмосферу в типографии, что это оказалось последней каплей. Менеджер пошёл к директору, я пошёл вместе с ним. Во время разговора я предложил сменить начальника производства и пообещал, что некоторое время я сам буду исполнять его функции. Директор, тоже уже уставший от постоянных задержек и разборок с заказчиками, согласился.

На следующий день я вышел в цех в роли начальника производства, при этом я не имел ни малейшего понятия о сути производственного процесса, но, слава богу, я немного знал людей. Я решил спасти оставшийся коллектив и саму типографию. Надо сказать, что срывы сроков не давали возможность работать ритмично — то и дело финансовые показатели уходили в минус. Я поставил себе задачу — сделать всё возможное, чтобы вывести её в режим получения стабильной прибыли.

Естественно, все вокруг прекрасно знали, что я не специалист, но это мне не мешало. Конечно, пришлось и почитать литературу, и поговорить со специалистами, но так или иначе, мне удалось за свою работу ни разу не уйти в минус. Мало того, в этот период был достигнут определённый рекорд по прибыли, конечно, впоследствии он был побит, но я был первым, кто его достиг.

Самое главное для меня было — это достичь нормального психологического климата в коллективе, издёрганного за период предыдущей работы и войти в нормальный рабочий ритм производства. Чёткое планирование, отслеживание всех этапов производства, планирование поступления платежей (я мог наиболее дорогие тиражи взять раньше в работу, чтобы заказчик успел оплатить их до конца месяца), ритмичная поставка всех комплектующих, необходимых для заказа. Самый элементарный способ самодисциплины: я подходил к рабочему, смотрел на объём выполненной работы и задавал вопрос — к какому сроку он планирует закончить? Отмечал в плане, когда я могу начать следующую технологическую операцию. Таким образом я решал две задачи — повышал внутреннюю ответственность работника — он сам себе поставил срок, теперь ему уже точно надо к нему сделать всю работу, второе я постоянно держал руку на пульсе и мог оперативно корректировать процесс.

Читайте также: 7 способов отбить у сотрудников желание работать

Я мог заранее уже прикинуть ресурсы — машинные и трудовые, и, опираясь на это, составить план на следующую смену. Кстати, если вдруг работник называл срок с большим запасом, с учётом очень больших перерывов, то я всегда мог задать дополнительный вопрос: "А можешь на час раньше?" Как только прекратились массовые перепечатки тиражей, началась более ритмичная работа, менеджеры стали смелее брать тиражи, потянулись заказчики, выручка стала увеличиваться.

Я выбил у руководства специальную премию "За выполнение поручений", которую давал за выполнение моих срочных поручений. Например, сломалась деталь у рамы на шелкотрафарете, вместо неё можно использовать временно автомобильную, для этого, чтобы успеть вовремя сдать тираж, надо очень быстро мотануться в ближайший магазин автозапчастей и привезти деталь в цех. Водителю давался срок — в течение часа вернуться. Если успел — получи в конце месяца 25 USD, так как сроки тиража нельзя срывать. Естественно, чтобы все были в тонусе и не медлили при работе, я наведывался в цеха в выходные, как бы ненароком "проходил мимо", поздно ночью, чтобы все понимали — я могу нагрянуть неожиданно и сачковать никому не дам.

При мне ввели обязательную выдачу спецодежды всем работникам, единого образца, я сам выбирал. Расширили перечень услуг — ввели новые виды обработки, стали печатать на невпитывающих материалах и т. д. Я постоянно искал новые возможности повысить прибыль. Провели обучение среди менеджеров, наладили тесное взаимодействие со всеми основными поставщиками комплектующих. Отобрали оптимальные виды красок и лака. Переделали старую однокрасочную машину для того, чтобы фактически сделать её лакировальной — стали лакировать водно-дисперсионным лаком, это было востребовано у заказчиков и, во-вторых, увеличивало скорость послепечатной обработки, так как отлакированный лист фактически можно сразу брать в работу.

Видя такой оборот дела, меня пригласили на работу в другую типографию в качестве заместителя директора по производству. Но это уже совсем другая история. Знатоком, профессионалом, конечно, я не стал, но руководить производством типографии до 300 человек мог.

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна