Я изменю корпоративную культуру компании, или она изменит меня? Опыт Почты России
Чтобы стать современной и инновационной компанией, недостаточно просто использовать новые технологии — нужны ещё и перемены в корпоративной культуре . Ведь из-за долгих согласований и неповоротливой бизнес-модели продукт может устареть ещё до того, как выйдет на рынок. В постоянно ускоряющемся мире процессы принятия решений тоже должны быть быстрыми. При этом важно создать в компании благоприятную среду — такую, чтобы сотрудники не боялись предлагать новые идеи и знали, что их мнение будет услышано. О том, с чего начать трансформацию корпоративной культуры, рассказывает Ирина Козина — заместитель генерального директора по кадровым и социальным вопросам Почты России, одного из крупнейших в стране работодателей.
Иногда приходится слышать: «Вот сейчас придёт новая команда управленцев, и все в компании пойдет по-новому, изменится корпоративная культура». Однако, по моему мнению, такой подход не работает, ведь корпоративная культура – как характер человека, она формируется под влиянием множества факторов: истории развития компании, специфики бизнеса, стратегических задач, обстановки в отрасли и мире в целом.
Читайте также: Трансформация корпоративной культуры как двигатель изменений в компании — опыт Teva
Нельзя просто взять и всё перекроить, это не удастся даже самой профессиональной команде менеджеров. А даже если в какой-то степени удастся – будет ли это эффективно?
Компанию в каком-то смысле можно сравнить с семьей: когда человек устраивается на работу, он «выходит замуж» за свой коллектив. А создавать семью с изначальной целью всё в ней кардинально перестроить — это значит недооценивать людей, с которыми вам предстоит иметь дело. Возможно, на самом деле в таком желании кроется неуважение к собственному выбору.
Зачем идти туда, где многое не устраивает?
Конечно, это не значит, что нужно опустить руки и смириться с какими-то, на ваш взгляд, недостатками корпоративной культуры. Вносить изменения можно и нужно, но только с уважением и пониманием уже сформировавшейся в компании среды. Поэтому для начала её важно досконально изучить.
Первый шаг — изучаем культурную систему координат компании
В первую очередь нужно понять, кто работает у вас в компании, как ваши люди мыслят, с какими чувствами они каждый день приходят в офис, что для них важно. Это непростая задача. Как классифицировать тонкие материи вроде субъективных ощущений от работы? Для этого существуют разные методы исследования — социологические опросы, фокус-группы и экспертное наблюдение.
Так, например, мы в Почте ежегодно проводим большое социально-психологическое исследование, чтобы узнать, насколько наши сотрудники удовлетворены работой, насколько они вовлечены в содержание своей деятельности. Мы смотрим, устраивают ли людей их условия труда, задачи, взаимоотношения с руководителями и коллегами, спрашиваем, какие эмоции и чувства вызывает у них рабочий процесс. На основании этого исследования мы формируем гипотезы и проверяем их дополнительно с помощью качественных исследований в формате фокус-групп. В итоге постепенно вырисовывается портрет коллектива — база, без которой нельзя начинать работу над корпоративной культурой компании.
Но сколько таких портретов нужно нарисовать, если в компании работает более 310 000 человек, как в Почте? Конечно, чем шире коллектив, тем он разнообразнее, тем более непохожие люди из самых разных уголков страны в нём работают. В случае с Почтой мы выделили три основные группы сотрудников.
- Производственный персонал — наши глаза, руки и ноги. Это почтальоны, операторы, водители, курьеры, сортировщики. Они, в свою очередь, тоже отличаются друг от друга по жизненным целям, ценностям и особенностям мотивации. И мы все это внимательно и бережно изучаем.
- Офисный административный персонал. Люди, которые обеспечивают надежность тыла компании. И это уже несколько другие характеры, потребности, интересы и ожидания.
- IT-персонал — отдельная группа сотрудников, которые разрабатывают для Почты сложные цифровые продукты. Совершенно другая планета, которая тем не менее, также является важной частью почтового созвездия.
Второй шаг – выявление объединяющей ценности: находим лучшее из того, что есть, и определяем вектор изменений
«Мы такие разные, и все-таки мы вместе». Теперь очень важно понять, а какая же общая идея объединяет всю нашу большую команду — эта глубинная миссия, главная ценность компании и основа корпоративной культуры. В компании могут работать самые разные специалисты со своими интересами и особенностями. Но у них всех есть что-то общее.
Всех, кто работает в Почте, связывает друг с другом одна из важнейших задач, которая во всем мире была, есть и всегда будет актуальной: обеспечивать связь между людьми, с компаниями и с государством. Ради этой цели трудятся все. Операторы, курьеры и почтальоны общаются с клиентами. Благодаря водителям и сортировщикам письма и посылки быстро и безошибочно попадают к получателям. ИТ-эксперты разрабатывают новые продукты и сервисы, которые нужны рынку. Административный персонал организует процессы. Наши сотрудники гордятся тем, что их работа так значима в масштабах страны, это объединяет и удерживает людей в компании.
После того, как вы хорошо изучите существующую корпоративную культуру, есть вероятность, что вы уже вряд ли захотите кардинально её перестраивать. Задача теперь заключается скорее в том, чтобы изменить некоторые детали и процессы, сохраняя существующую ценностную базу и людей.
Какие фокусы культурных изменений сейчас актуальны для Почты?
- Командное взаимодействие вместо жёсткой иерархии. Вместо того, чтобы только раздавать приказы, руководитель должен вникать во все детали рабочего процесса, уметь верно распределять приоритеты и нагрузку внутри своей команды, опираясь на постоянный процесс двусторонней коммуникации со своими людьми и принимая непосредственное участие в решении задач. Этот принцип уже соблюдается внутри Почты, особенно в коллективах наших отделений, многие из которых расположены в небольших городах и деревнях, далеко от административного центра. Обычно там работает немного сотрудников, они вместе решают все возникающие проблемы и чувствуют личную ответственность за результат. Мы хотим, чтобы такой подход стал нормой во всей компании.
- Налаживание кросс-функциональных связей между командами. Бывает так, что сотрудники чётко определяют свою сферу ответственности и не хотят даже обсуждать то, что выходит за её пределы. Из-за этого страдает коммуникация между командами — люди работают в пределах своего функционала, но не знают, что творится в других отделах и стримах. Поэтому наша задача — сделать так, чтобы сотрудники были готовы помогать друг другу и интересовались тем, что происходит в компании.
- Борьба с бюрократией. Документально оформлять процессы необходимо, особенно в крупной корпорации. Однако когда бюрократии становится слишком много, она снимает с людей ответственность и тормозит процессы. Вместо того, чтобы решить задачу, сотрудники начинают писать служебные записки и подключать к их согласованию всё новые и новые службы. За последние годы мы в Почте заметно оптимизировали процедуры принятия решений, но компании ещё есть над чем работать в этом направлении.
Третий шаг — детали: улучшаем рабочий процесс в мелочах
Корпоративная культура живет не на красивых плакатах и громких призывах на стратегических сессиях. Корпоративная культура всюду вокруг нас в мелочах – в бытовых офисных деталях, в том, как здоровается с нами руководитель, в том, как мы решаем кроссфункциональные задачи, как мы отмечаем праздники, и так далее. Иногда молчаливый, но новый холодильник на офисной кухне взамен барахлящего старого может гораздо громче сказать о том, что компания ценит своих сотрудников, чем десятки речей на сцене корпоративных мероприятий. Уделяйте внимание бытовым мелочам и будьте настойчивы, надежны и терпеливы.
Смотрите также: Пять факторов благополучия от компании IPSEN
Придать новые полутона сформировавшейся годами культуре компании – задача непростая, она требует деликатности и времени, но при последовательном подходе она постепенно решится.
Кто знает, может, в процессе изучения и трансформации той корпоративной культуры, которая вам «досталась», вы и сами, как руководитель, начнете меняться, пересматривать свои взгляды, корректировать свой стиль работы и общения? Взаимное влияние друг на друга человека и корпоративной культуры – это та магия, которую, вероятно, не всегда стоит брать под жесткий контроль.
Фото Unsplash
При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна
Что Вы думаете об этом?