Я изменю корпоративную культуру компании, или она изменит меня? Опыт Почты России

Чтобы стать современной и инновационной компанией, недостаточно просто использовать новые технологии — нужны ещё и перемены в корпоративной культуре . Ведь из-за долгих согласований и неповоротливой бизнес-модели продукт может устареть ещё до того, как выйдет на рынок. В постоянно ускоряющемся мире процессы принятия решений тоже должны быть быстрыми. При этом важно создать в компании благоприятную среду — такую, чтобы сотрудники не боялись предлагать новые идеи и знали, что их мнение будет услышано. О том, с чего начать трансформацию корпоративной культуры, рассказывает Ирина Козина — заместитель генерального директора по кадровым и социальным вопросам Почты России, одного из крупнейших в стране работодателей.

Иногда приходится слышать: «Вот сейчас придёт новая команда управленцев, и все в компании пойдет по-новому, изменится корпоративная культура». Однако, по моему мнению, такой подход не работает, ведь корпоративная культура – как характер человека, она формируется под влиянием множества факторов: истории развития компании, специфики бизнеса, стратегических задач, обстановки в отрасли и мире в целом.

Читайте также: Трансформация корпоративной культуры как двигатель изменений в компании — опыт Teva

Нельзя просто взять и всё перекроить, это не удастся даже самой профессиональной команде менеджеров. А даже если в какой-то степени удастся – будет ли это эффективно?

Компанию в каком-то смысле можно сравнить с семьей: когда человек устраивается на работу, он «выходит замуж» за свой коллектив. А создавать семью с изначальной целью всё в ней кардинально перестроить — это значит недооценивать людей, с которыми вам предстоит иметь дело. Возможно, на самом деле в таком желании кроется неуважение к собственному выбору.

Зачем идти туда, где многое не устраивает?

Конечно, это не значит, что нужно опустить руки и смириться с какими-то, на ваш взгляд, недостатками корпоративной культуры. Вносить изменения можно и нужно, но только с уважением и пониманием уже сформировавшейся в компании среды. Поэтому для начала её важно досконально изучить.

Первый шаг — изучаем культурную систему координат компании

В первую очередь нужно понять, кто работает у вас в компании, как ваши люди мыслят, с какими чувствами они каждый день приходят в офис, что для них важно. Это непростая задача. Как классифицировать тонкие материи вроде субъективных ощущений от работы? Для этого существуют разные методы исследования — социологические опросы, фокус-группы и экспертное наблюдение.

Так, например, мы в Почте ежегодно проводим большое социально-психологическое исследование, чтобы узнать, насколько наши сотрудники удовлетворены работой, насколько они вовлечены в содержание своей деятельности. Мы смотрим, устраивают ли людей их условия труда, задачи, взаимоотношения с руководителями и коллегами, спрашиваем, какие эмоции и чувства вызывает у них рабочий процесс. На основании этого исследования мы формируем гипотезы и проверяем их дополнительно с помощью качественных исследований в формате фокус-групп. В итоге постепенно вырисовывается портрет коллектива — база, без которой нельзя начинать работу над корпоративной культурой компании.

Но сколько таких портретов нужно нарисовать, если в компании работает более 310 000 человек, как в Почте? Конечно, чем шире коллектив, тем он разнообразнее, тем более непохожие люди из самых разных уголков страны в нём работают. В случае с Почтой мы выделили три основные группы сотрудников.

1. Производственный персонал — наши глаза, руки и ноги. Это почтальоны, операторы, водители, курьеры, сортировщики. Они, в свою очередь, тоже отличаются друг от друга по жизненным целям, ценностям и особенностям мотивации. И мы все это внимательно и бережно изучаем.
2. Офисный административный персонал. Люди, которые обеспечивают надежность тыла компании. И это уже несколько другие характеры, потребности, интересы и ожидания.
3. IT-персонал — отдельная группа сотрудников, которые разрабатывают для Почты сложные цифровые продукты. Совершенно другая планета, которая тем не менее, также является важной частью почтового созвездия.

Второй шаг – выявление объединяющей ценности: находим лучшее из того, что есть, и определяем вектор изменений

«Мы такие разные, и все-таки мы вместе». Теперь очень важно понять, а какая же общая идея объединяет всю нашу большую команду — эта глубинная миссия, главная ценность компании и основа корпоративной культуры. В компании могут работать самые разные специалисты со своими интересами и особенностями. Но у них всех есть что-то общее.

Всех, кто работает в Почте, связывает друг с другом одна из важнейших задач, которая во всем мире была, есть и всегда будет актуальной: обеспечивать связь между людьми, с компаниями и с государством. Ради этой цели трудятся все. Операторы, курьеры и почтальоны общаются с клиентами. Благодаря водителям и сортировщикам письма и посылки быстро и безошибочно попадают к получателям. ИТ-эксперты разрабатывают новые продукты и сервисы, которые нужны рынку. Административный персонал организует процессы. Наши сотрудники гордятся тем, что их работа так значима в масштабах страны, это объединяет и удерживает людей в компании.

После того, как вы хорошо изучите существующую корпоративную культуру, есть вероятность, что вы уже вряд ли захотите кардинально её перестраивать. Задача теперь заключается скорее в том, чтобы изменить некоторые детали и процессы, сохраняя существующую ценностную базу и людей.

Какие фокусы культурных изменений сейчас актуальны для Почты?

1. Командное взаимодействие вместо жёсткой иерархии. Вместо того, чтобы только раздавать приказы, руководитель должен вникать во все детали рабочего процесса, уметь верно распределять приоритеты и нагрузку внутри своей команды, опираясь на постоянный процесс двусторонней коммуникации со своими людьми и принимая непосредственное участие в решении задач. Этот принцип уже соблюдается внутри Почты, особенно в коллективах наших отделений, многие из которых расположены в небольших городах и деревнях, далеко от административного центра. Обычно там работает немного сотрудников, они вместе решают все возникающие проблемы и чувствуют личную ответственность за результат. Мы хотим, чтобы такой подход стал нормой во всей компании.
2. Налаживание кросс-функциональных связей между командами. Бывает так, что сотрудники чётко определяют свою сферу ответственности и не хотят даже обсуждать то, что выходит за её пределы. Из-за этого страдает коммуникация между командами — люди работают в пределах своего функционала, но не знают, что творится в других отделах и стримах. Поэтому наша задача — сделать так, чтобы сотрудники были готовы помогать друг другу и интересовались тем, что происходит в компании.
3. Борьба с бюрократией. Документально оформлять процессы необходимо, особенно в крупной корпорации. Однако когда бюрократии становится слишком много, она снимает с людей ответственность и тормозит процессы. Вместо того, чтобы решить задачу, сотрудники начинают писать служебные записки и подключать к их согласованию всё новые и новые службы. За последние годы мы в Почте заметно оптимизировали процедуры принятия решений, но компании ещё есть над чем работать в этом направлении.

Третий шаг — детали: улучшаем рабочий процесс в мелочах

Корпоративная культура живет не на красивых плакатах и громких призывах на стратегических сессиях. Корпоративная культура всюду вокруг нас в мелочах – в бытовых офисных деталях, в том, как здоровается с нами руководитель, в том, как мы решаем кроссфункциональные задачи, как мы отмечаем праздники, и так далее. Иногда молчаливый, но новый холодильник на офисной кухне взамен барахлящего старого может гораздо громче сказать о том, что компания ценит своих сотрудников, чем десятки речей на сцене корпоративных мероприятий. Уделяйте внимание бытовым мелочам и будьте настойчивы, надежны и терпеливы.

Смотрите также: Пять факторов благополучия от компании IPSEN

Придать новые полутона сформировавшейся годами культуре компании – задача непростая, она требует деликатности и времени, но при последовательном подходе она постепенно решится.

Кто знает, может, в процессе изучения и трансформации той корпоративной культуры, которая вам «досталась», вы и сами, как руководитель, начнете меняться, пересматривать свои взгляды, корректировать свой стиль работы и общения? Взаимное влияние друг на друга человека и корпоративной культуры – это та магия, которую, вероятно, не всегда стоит брать под жесткий контроль.

Фото Unsplash

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна