Интервью по компетенциям: трудоемко, но информативно

Интервью по компетенциям должно выявлять поведенческие примеры, демонстрирующие уровень развития навыков кандидата. Методика хорошо известна и применяется давно. В сети на эту тему есть много хороших и подробных публикаций. При желании легко можно найти тренинги и обучающие курсы. Но среди тех, кто недавно побывал на интервью, поучаствовать в таком формате довелось немногим. Почему так происходит, объясняет Марина Маркелова , cтарший менеджер по персоналу компании ICL Services.

Самый главный минус данного типа интервью — длительный и трудоемкий подготовительный этап. Предварительно разобраться придется, как минимум, со следующими вещами:

1. Какие компетенции важны (строим модель компетенций)?
2. Как они проявляются (выясняем поведенческие индикаторы)?
3. Как сформулировать вопросы?
4. Какой методикой будем пользоваться (STAR, PARLA, другие)?

Читайте также: «Мягкие» и «твердые» навыки на рынке труда

Компетенция — набор поведенческих проявлений (знаний, навыков, умений, опыта и убеждений), которые позволяют сотруднику быть успешным в работе. Ключевой называют компетенцию, которая принципиально важна для эффективной работы на конкретной позиции. Трудностей с выделением ключевых компетенций обычно не возникает. Во многих компаниях есть заранее разработанный набор компетенций, все рекрутеры пользуются одной моделью сбора информации и едиными критериями, поэтому оценка объективна и четко структурирована. Но и на этом этапе возможны ошибки.

Говорим с заказчиком

Модель компетенций разрабатывается чаще всего для конкретной позиции. Это логичный подход, но он не учитывает особенностей конкретного менеджера. А они обычно есть.

Разные руководители даже в одной компании могут оценивать эффективность сотрудников на одинаковых позициях, делая акцент на разных компетенциях. Все они могут быть важны для успешной работы в данной должности, но их много, а для интервью нужно выделить 4-5 ключевых. Какие именно окажутся в приоритете у конкретного руководителя — неизвестно. Насколько точно будет кандидат соответствовать ожиданиям заказчика, зависит от того, учли ли мы особенности руководителя при выстраивании модели компетенций. Если нет, то  увольнения на испытательном сроке и трудности в адаптации будут неизбежны.

С определением поведенческих индикаторов немного сложнее. Мы видим только маленькую и часто не самую важную часть рабочего процесса сотрудника на закрываемой позиции. Решение — определять поведенческие индикаторы в тандеме с заказчиком вакансии. Он видит работу своих подчиненных каждый день. Так каких именно проявлений компетенции в поведении он ожидает от своих подчиненных? Самим руководителям тоже не всегда просто бывает ответить на этот вопрос.

Помочь можно, выяснив, за какие качества и поступки руководитель поощрял подчиненных на позиции, на которую сейчас подбираете человека. Также можно уточнить, по каким признакам делались выводы, что сотрудник неэффективен. Эти два уточнения часто оказываются информативнее прямого вопроса. Бонус — возможность убедиться, что реальные и декларируемые руководителем компетенции совпадают.

Обходимся без кейсов

На этапе формулировки вопросов часто возникает соблазн пойти по пути кейсов. Тем более, что руководитель уже дал нам несколько релевантных и совершенно реальных. Доработать их и предложить порешать кандидатам очень заманчиво, потому что это не требует много времени или труда.

Но метод кейс-интервью менее эффективен, если речь идет об оценке soft skills, а не технических навыков и профессиональных знаний. Решая кейс, которого не было в его опыте, кандидат может только предположить, как повел бы себя в заданных условиях. В худшем случае может дать ответ, который считает ожидаемым и «правильным». Сложно сказать, так ли он поведет себя, когда столкнется с ситуацией в реальности. Кроме того, кейс — не реальная ситуация со всеми нюансами и сопутствующими обстоятельствами, которые будут влиять на поведение в жизни .

Несмотря на недостатки, эксперты в один голос пишут о явных преимуществах метода. Главный плюс — возможность спрогнозировать успех кандидата на данной позиции. Интервью по компетенциям позволяет оценить реальный опыт кандидата. Примеры, которые приводит соискатель, должны быть:

• из личной профессиональной деятельности,
• не старше одного года,
• с конкретным результатом.

Определяем структуру

На заключительном этапе подготовки мы определяем структуру интервью. Обычно выбираем между STAR и PARLA. Если нет жестких ограничений по времени самого интервью, и закрываемая позиция очень критичная, то PARLA предпочтительнее. Используя STAR, мы разложим каждую ситуацию, описанную кандидатом только по четырем «срезам»:

• S (situation) — ситуация,
• T (target) — цель,
• A (action) — действие,
• R (result) — результат.

Но то, какие выводы кандидат сделал по итогам, какие новые навыки освоил в процессе — информация очень ценная. Собрать и структурировать ее поможет методика PARLA:

• Р (problem) — проблема,
• А (action) — действие,
• R (result) — результат,
• L (learned) — научился,
• A (applied) — применил.

Ни одна из этих методик не выделяет блок информации о ценностях кандидата. Интервью по компетенциям, однако, дает отличную возможность эти данные получить. Для этого достаточно уточнить, как человек аргументирует свои решения в описываемой ситуации, как относится к ней.

Используем для внутреннего найма

В компании ICL Services мы применяем интервью по компетенциям не только при внешнем найме, но и при замещении вакансий кандидатами из числа сотрудников. Руководителям бывает сложно принять решение о повышении в должности или переводе сотрудника, мы, в свою очередь, помогаем им, давая ценную информацию о соискателе по итогам интервью. Эта помощь всегда воспринимается с благодарностью и положительно сказывается на профессиональном имидже службы HR.

Трудоемкость самого интервью по компетенциям и процесса подготовки к нему чаще всего становятся причинами отказа от метода. Практикующие рекрутеры пользуются интервью по компетенциям очень фрагментарно, в лучшем случае, элементы такого интервью включают в биографическое. Эффективность метода в таком случае сводится к минимуму, поскольку задать не менее двух вопросов на каждую компетенцию и соблюсти его структуру — это обязательные условия методики.

Смотрите также: Соломон Кунин: приходить в новый проект нужно только со своей командой

Однако в случае если все же удастся выделить определенное время на подготовку интервью по компетенциям и провести его в соответствии со всеми канонами, оно может стать очень информативным и предоставить максимум важной информации о кандидате, «примерить» его на открытую вакансию.

Фото Pixabay

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна