И все-таки удаленка...

Наступление осени и потенциальная возможность второй волны коронавируса снова сделали актуальным вопрос об удаленной работе. Стоит ли опять уводить всех домой? Безопасно ли возвращать в офис? Сколько можно жить в подвешенном состоянии между традиционной и удаленной работой? Как разобраться и выбрать формат в котором можно будет функционировать постоянно, объясняет Вероника Ноговицина , директор компании Kontakt Inter Search Russia.

Несколько месяцев удаленки — серьезный срок, после которого каждый сотрудник может ответить на вопрос «Насколько мне комфортно на трудиться вне офиса и в каком режиме я бы хотел работать дальше?».

Читайте также: Дистанционный работник: инструкция по эксплуатации

Чего хотят сотрудники

По опросам наших клиентов, 50% их сотрудников хотели бы оставаться на удаленке 2-3 дня в неделю, и компании вполне могут позволить себе это с точки зрения бизнес-процессов. Из остальных 50% больше половины нужны в офисе для поддержания процессов на ежедневной основе, меньшую часть можно оставить работать дома почти без появления в офисе.

Но компаний, инициирующих подобные опросы, гораздо меньше тех, кто принимает решение, не рассматривая желания подчиненных. К примеру, совсем недавно мы проводили опрос компаний сферы недвижимости об их опыте вывода сотрудников в офис — мнение сотрудников спросили 21% работодателей.

Почему не хотят компании

Можно выделить четыре основные причины нежелания работодателей рассматривать дистанционный формат.

1. Совершенная секретность работы и неготовность рисковать потерей контроля над ней. Так, например, Центральный банк России минимально уходил на удаленную работу в виду высочайшей степени сенситивности информации, доступ к которой имеют сотрудники.
2. Падение эффективности работы сотрудников.
3. Появление симптомов выгорания, которые показывают пульс-опросы.
4. Неготовность компаний отпускать людей из поля зрения и привычного формата контроля в офисе, дающего иллюзию уверенности, что все действительно эффективно работают.

Что делать?

Решающим фактором должен стать показатель эффективности: выбор остаться в дистанционном формате или нет, возможен только в случае, когда результаты удаленной работы не хуже офисной. Важно помнить, что работа — не курорт и не отпуск: в трудные времена для компании критично обеспечить бизнес-результат, а не только приятные условия труда.

Но бизнес-результат всегда связан с правильной мотивацией. Офисная жизнь действительно уже не будет прежней. Позвольте большинству сотрудников самим решить, хотят они или нет возвращаться в офис, и в каком формате они готовы это сделать. Заранее имейте в виду, что, скорее всего, 50% из них 2-3 дня в неделю будут готовы работать из дома. Подходите к этому вопросу индивидуально, не пытаясь сегментировать людей, исходя исключительно из их функционала или формальных ответов тестов на экстраверсию.

Никакие тесты по типологиям личности не позволяют оценить ситуацию каждого отдельного работника. Тем более, они не смогут оценить условия работы дома, возможность совмещать работу с присмотром за детьми, умение организовать себя в неофисном пространстве, качество домашнего интернета, а также внутреннюю мотивацию человека.

После этого запустите две недели «пилота»: позвольте работнику выйти в офис на комфортных для него условиях (выбранное им самим количество дней в офисе и дома), а по истечении 14 дней уточните финальное мнение по поводу желаемого графика.

Например, уже заметны результаты и отзывы тех, кто вернулся в офисы. Одни после месяцев удаленки счастливы оказаться на рабочем месте и отмечают возросшую продуктивность, а также всплеск энтузиазма из-за возможности общаться с коллегами вживую, решать вопросы оперативнее, восстановить границу — «работаю, а вот сейчас вышел из офиса и могу отдыхать». Другие, наоборот, перестают идеализировать офис, по которому сильно соскучились за месяцы изоляции, и осознают, что не хотят тратить 2-5 часов на дорогу каждый день.

Говорить о функционале людей, которым можно позволить работать удаленно, очень сложно.  Карантин дал понять, что все департаменты (за исключением понятных позиций, где требуется прямой контакт с продуктом и клиентом) можно перевести в дистанционный режим. На удаленке отлично работают специалисты службы IT, продаж, call-центр, ассистенты департаментов, топ-менеджеры.

Но опять же, если мы говорим о человеке, который связан с огромным количеством коммуникаций, стоит заранее подумать о том, будет ли большинству работников удобно взаимодействовать с ним только онлайн? К примеру, для многих важно иметь возможность «вживую» обратиться к специалисту поддержки или руководству. Этот момент стоит учитывать, и здесь важно не торопиться.

Как считать эффективность?

В гонке за многочисленными опросами и обеспечением комфортного режима нельзя забывать, что сотрудники помогают компании заработать. И если обеспечение комфорта для них обходится слишком дорого, а бизнес страдает, то долгосрочно это ни для одной стороны не хорошо.

Оценивать эффективность достаточно через результат в требуемый срок. Кто-то мотивирует подчиненных через увеличение бонусной доли в общем доходе (меньше фикс, больше привязки к результатам), кто-то используют технические методы контроля (спрос на которые вырос в разы в этом году):

• установка на ноутбуки сотрудников фиксаторы рабочих часов, проведенных в определенных программах;
• фиксация времени начала-конца-перерывов;
• постановка четких KPI на день, неделю, месяц;
• аназ почты, звонков сотрудников.

В помощь здесь могут быть системы для отслеживания задач и трекинга рабочего времени: YouTrack, JIRA, Redmine, Trello.

Не для всех функций эти решения применимы и достаточны, но как раз карантин позволил в ускоренном темпе оцифровать и согласовать KPI, цифровые целевые показатели и метрики для оценки многих функций даже в тех компаниях, где это было не принято или считалось невозможным.

Но я бы также рекомендовала не забывать о здравом смысле и смотреть не только на формальные показатели, но и на реальность. Возможно, человек решил задачу нетривиальным путем и вместо 40 писем выехал на встречу к клиенту или написал убедительное сообщение в What’sApp. Возможно, он работает «не 9 часов, а головой» и смог добиться гораздо больших результатов во время брейншторминга у себя в заметках ночью, а не в рабочие часы в Excel. Если нас устраивает конечный результат, то придираться к количеству минут, проведенных в SAP, Excel, Outlook и где угодно, нет смысла. А вот попытка всех равнять под одну гребенку может демотивировать «звезд» и менеджеров с креативным, нестандартным подходом.

Ваши сотрудники экономят вам расходы на офис

Гибкий подход к занятости сотрудников не только помогает правильно мотивировать их, но и позволит сократить расходы. Достаточно много компаний, навскидку до 30-35%, готовы менять или уже поменяли формат офиса: сократили метры, переехали в другое место, перешли на систему гибкого офиса с поочередным присутствием сотрудников, подключили коворкинги .

Смотрите также: Внедрение HRM-технологий в ПАО «Ростелеком»

Говоря о выборе не только между домом и офисом, но и коворкингами, свободными локациями, работой из кафе в любой точке мира, стоит проанализировать следующие моменты

• Стоимость организации этих условий для компании.
• Часовые пояса и возможность выполнять бизнес-задачи в нестандартные для остальной компании часы.
• Контроль сотрудников и их доступность в важные для компании моменты.

К чему быть готовым

Итак, вы выбрали формат удаленки или минимального присутствия в офисе сотрудников. Какие предстоят сложности, которые трудно оцифровываются, но серьезно влияют на компанию:

1. Труднее интегрировать новых людей в команду. Сотрудники, присоединившиеся к компании с февраля 2020 года, в меньшей степени ощущают общность с ценностями, культурой, атмосферой в коллективе, другими работниками. Это уменьшает возможность компании сохранять и поддерживать ценности.
2. Другим культурным моментом становится ослабление корпоративной культуры и ее положительного влияния даже на давно работающих сотрудников. Плюсы классных офисов, неформального нетворка во время обедов и перерывов на чай, возможность проводить больше мероприятий между подразделениями обеспечивали больше взаимопонимания и позволяли лучше выстраивать горизонтальные взаимосвязи.
3. Понижение общей лояльности сотрудников. Любое онлайн-общение ограничивает нас в возможности откровенно поделиться эмоциями и фидбеками, а значит, ряд вопросов оказывается вне обсуждения. Становится легче упустить демотивацию, выгорание, ослабление интереса к работе и интересам компании, а значит, вовремя предотвратить уход человека или снижение эффективности его работы в будущем.

Вопрос повышения привлекательности HR-бренда и вовлеченности сотрудников встает как никогда остро перед руководителями и HRD. Компаниям уже пришлось расширить инструменты нематериальной мотивации и командообразования, и данный вопрос теперь будет постоянно с теми, кто выбрал смешанный формат работы.

Но лучшим решением будет прозрачный и открытый диалог с компанией — регулярные сессии вопросов и ответов с топ-менеджерами и первым лицом, возможность задавать вопросы анонимно, честные ответы на любые возникающие комментарии и переживания сотрудников.

Фото Pixabay

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна