Финансы и культура: развитие корпоративной культуры в инвестиционной компании

Инвестиционная отрасль, как и любая другая сфера услуг, характеризуется высокой конкуренцией, где большое значение имеют следующие факторы: экспертиза предоставляемых услуг, ориентация на клиента, его потребности, скорость и качество обслуживания. Это лицензированный бизнес, который строго контролируется регулятором (ЦБ и СРО). Регуляторные требования повышают наличие комплексных процессов документооборота, а новые указы требуют от компаний быстрого реагирования и перестройки внутренних бизнес-процессов, способов взаимодействия с клиентами. Крупных игроков на рынке немного: рынок труда узкоспециализированный, соответственно, и сотрудников, которые имеют релевантный опыт, также немного. Совокупность этих факторов накладывает свои особенности на внутреннюю среду компаний. Большинство сотрудников профессиональные, амбициозные, создающие такую же конкурентную среду и внутри компаний. Финансовым организациям необходимо внедрение новых инновационных решений и автоматизация процессов.

В финансовой отрасли компании, где большое внимание уделяется вовлеченности персонала и развитию корпоративной культуры, будут иметь как работодатель значительные конкурентные преимущества. Для этого необходимо понимание целевого образа, ведь корпоративная культура - это совокупность факторов, отражающих способ организации работы и достижения результата в компании.

Мы, в управляющей компании «РСХБ Управление Активами», поставили цель - создать пространство успеха, где корпоративная культура способствует эффективной работе и мотивирует сотрудников на развитие и достижения. Анализ факторов позволит определить состояние культуры компании и выделить зоны приоритетного развития для достижения целевого образа. Ценности являются основой идеологии и пронизывают все составляющие корпоративной культуры, которая меняется только тогда, когда изменяются все ее факторы.

В концепции разнообразных существующих подходов к исследованию лежат одни и те же факторы с незначительными отличиями от модели к модели: цели и стратегия, ценности, система управления, стили лидерства, стиль взаимоотношений, инновации, инициатива, развитие.

По каждому фактору было определено целевое состояние. Основными направлениями развития корпоративной культуры для достижения нашей цели стали:

• формирование у работников чувства сопричастности к целям и задачам компании;
• развитие системы управления по целям, внедрение Performance management;
• внедрение корпоративных ценностей как основы культуры компании;
• гибкость внутренних процессов: их адаптация под решения новых задач, ресурсная поддержка изменений, информированность и мотивация изменений;
• формирование и трансляция лучшего стиля лидерства, позволяющего быстро принимать решения и добиваться результата;
• повышение эффективности взаимодействия и внутренней клиентоориентированности подразделений и работников;
• создание благоприятной рабочей среды для работников;
• создание условий для повышения инициативности работников через культуру развития и признания.

Понимать, как мы движемся к нашему целевому состоянию, помогает регулярное проведение полноценных опросов по вовлеченности, которое происходит дважды в год. Между ними - проведение пульсовых замеров для мониторинга «западающих» индикаторов, взаимодействие с подразделениями: направление типовых рекомендаций для формирования индивидуальных планов по повышению вовлеченности и совершенствованию корпоративной культуры, а также проведение сессий для трансляции рекомендаций, корректировки планов и обмена лучшими практиками.

Трансформация корпоративной культуры - долгий процесс, требующий системного подхода, где HR выступает стратегическим партнером и координатором, который выявляет зоны развития, предлагает перспективные направления, лидирует изменения одновременно с топ-менеджерами и линейными руководителями. Руководители, в свою очередь, активно участвуют во внедрении инноваций, выступают проводниками трансформаций в подразделениях. Конечно, не все готовы меняться сами и что-то менять, поэтому вы можете столкнуться с определенными сложностями внедрения изменений. Может выявиться разное ценностное понимание, ведь коллектив уже сформирован. Здесь важно работать через вовлечение руководителей в процесс принятия решений, передать ответственность за внедрение изменений, поощрять лучший опыт.

В рамках работы по внедрению ценностей важно раскрыть их смысл для каждого сотрудника. Поэтому необходимо информировать, обучать, поощрять, подбирать и оценивать работников в разрезе ценностей компании.

Компании необходимо иметь четкие цели и задачи (КПЭ) по развитию корпоративной культуры:

• интегральный показатель уровня вовлеченности персонала, который рассчитывается как среднее значение индексов вовлеченности по результатам исследования вовлеченности персонала;
• доля вовлеченных сотрудников, которая рассчитывается как группа общего индекса вовлеченности, т.е. всех, чей средний балл по 50 вопросам исследования составляет 9-10;
• eNps - уровень лояльности работников и готовности рекомендовать компанию в качестве работодателя; рассчитывается как разница между долями «промоутеров» «недовольных» без учета «нейтральных» мнений. Шкала от -100% до +100%;
• уровень принятия и разделения ценностей, который определяется на основании специализированного опроса. Например, несмотря на довольно высокий показатель вовлеченности относительно бенчмарка - топ-20 банков, у нас большой процент приходился на группу «слабововлеченных» сотрудников. Мы ставили себе цель перевести их в группу вовлеченных сотрудников, тем самым повысив и показатель eNps. По результатам года мы повысили этот показатель в 2 раза, что, в свою очередь, подтверждает, что комплексный, системный подход по развитию корпоративной культуры дает хорошие результаты.

Учитывая ситуацию на рынке, задачей HR-подразделений инвестиционных компаний будет сохранение достигнутых результатов и поиск новых, нестандартных инструментов для решения поставленных задач.