Эволюция STADA: как всю компанию мотивировали развиваться

Более 90% коллектива компании, так или иначе, участвуют в процессе обучения. Почему же весь коллектив STADA так увлечен развитием профессиональных навыков и умений? Благодаря Корпоративному университету, который позволяет в реальном времени и в максимально удобном формате получать самые актуальные знания. Деталями создания образовательного проекта с порталом HR-tv.ru поделилась руководитель отдела обучения и развития персонала STADA Снежанна Настасьина .

Проект претендует на бизнес-премию WOW ! HR в номинации HR Hero .

Суть проекта

На основе уже выстроенных процессов внутреннего и внешнего обучения мы хотели создать некий самосовершенствующийся, самообучающийся «организм». Культура профессионального развития в компании всегда была достаточно высокая, но получение новых знаний и навыков происходило только через обучение во внешних учебных центрах или у внутреннего тренера.

Читайте также: «АстраЗенека»: как HR-аналитика помогает привлекать, удерживать и развивать ключевых сотрудников

Необходимо было еще сильнее «привязать» обучение к целям бизнеса и задачам сотрудника и внедрить множество дополнительных инструментов обучения, развития, генерации и реализации идей, обмена опытом и технологиями. Так и появился наш Корпоративный университет.

Масштаб

Мы стремились создать условия, чтобы ответственность и инициатива за развитие навыков и компетенций перешла в руки самого сотрудника и его руководителя, а HR занял позицию стратегического партнера, поэтому в проект необходимо было вовлечь всех сотрудников компании, которые имеют собственные траектории развития (более 1500 человек) и их руководителей. На руководителей был сделан особый акцент, как на профессионалов в своей области, на людей, которые занимаются развитием собственных подчиненных и являются лидерами.

Как возникла потребность

На момент начала проекта мы не были уверены в том, что инвестиции в обучение дают возврат бизнесу. Кроме того, у наших внутренних клиентов накопился ряд претензий к системе организации обучения.

Задачи

Основная задача создания Корпоративного университета – повышение вовлеченности сотрудников и их руководителей в постоянный процесс развития. Мы хотели организовать систему достаточно гибкую, чтобы можно было быстро реагировать на изменения на рынке и оперативно давать необходимые знания и навыки любому количеству сотрудников, которые «здесь и сейчас» в них нуждаются. То есть постоянно мониторить изменения и текущее состояние (не только навыков, но и вовлеченности/удовлетворенности персонала), быстро понимать, кого и чему необходимо обучить, выбирать оптимальный способ для этого и оперативно принимать меры по улучшению процессов.

Подготовка

Был детально изучен опыт создания подобных систем в других компаниях/отраслях. Проведен аудит текущей системы. Выбрана модель и стратегия создания системы с учетом ориентиров и особенностей компании. Были консультации с экспертами по этому вопросу. Далее выбраны агенты влияния внутри бизнеса, разработана коммуникационная кампания.

Инструменты

В КУ много центров, которые занимаются различными направлениями в обучении и развитии: оценка, обучение и развитие (различные варианты), организация генерации идей и обмена опытом (центр форумов), управление знаниями.

Начали мы с базы – переработали модели компетенций и систему оценки. Она стала более дружелюбной и понятной для пользователя – непрофессионального оценщика. В разработке моделей приняло участие примерно 40% сотрудников компании. Это, безусловно, облегчило внедрение модели и системы оценки. Центры развития (внутреннее, внешнее и дистанционное обучение) были перестроены с учетом критериев новой модели и современных возможностей дистанционного и смешанного обучения.

Были организованы специальные возможности для саморазвития и развития в проектах: «Интеллектуальный фитнес-клуб», «В городе STADA» адаптационный семинар с участием топ-менеджмента и пр. В компании много собственной экспертизы и нам очень важно, чтобы сотрудники-эксперты могли ее передавать. Также достаточно много активных сотрудников, работа которых не всегда связана с проектной деятельностью и не позволяет им реализоваться как лидеру или новатору. Для этого и создавались возможности работы в проектных группах над решением бизнес-задач или социальных проектов. Мы стараемся вовлечь наибольшее количество сотрудников. Процент активистов пока еще не так высок – примерно 5-7%. Но в общий процесс обучения и развития вовлечены 93% персонала компании.

Команда

Для передачи методологий оценки персонала привлекались консультанты. В остальных процессах вовлеченности, развития и обучения у нас собственные разработки. Перед нами стояла важная задача реформы, мягкой перестройки – то есть нужно было сохранить все самое лучшее и усовершенствовать, чтобы сотрудники не почувствовали резкого перехода. Это можно было корректно сделать только своими силами, силами нашей профессиональной команды.

Трудности

Сложности возникли в основном с тем, что в компании сложился определенный образ системы обучения и изменить это восприятие, работать с негативным опытом, который был накоплен, оказалось сложнее всего. Сотрудники начали легче принимать изменения, когда сами поучаствовали в разработках и увидели результаты.

Выступление номинанта можно посмотреть также в Академии HR-tv.ru

Правда, был второй сложный момент, когда изменений стало очень много и мы вынуждены были дать возможность компании адаптироваться к тому, что уже сделано и не вводить ничего нового, поставили процесс изменений на паузу.

В тот момент, когда нас начали привлекать как экспертов при формировании долгосрочных планов развития подразделений, когда о наших проектах стали говорить в позитивном ключе, удовлетворенность процессами начала расти – мы поняли, что делаем все верно.

Реакция

Первую реакцию персонала было довольно сложно отследить по нескольким причинам. Во-первых, внедрение шло эволюционно, по частям. То есть реакция появлялась (и отслеживалась нами) на каждый конкретный новый инструмент, а не на процесс в целом. Во-вторых, на момент запуска часть процессов и проектов уже работала для нас хорошо и поэтому не подлежала кардинальным изменениям.

Например, фундаментально процесс оценки персонала менялся только изнутри, конечный пользователь (наши сотрудники) не все изменения заметили. А «Интеллектуальный фитнес-клуб» претерпевал большие изменения в зависимости от обратной связи: менялась его структура, частота публикаций и инициатив внутри него, глубина вовлеченности сотрудников.

Сейчас мы видим, как наши сотрудники относятся к площадкам и проектам Корпоративного университета – к бОльшей части отношение не как к должному, а как к желанному и ожидаемому. Это не может не радовать!

Результаты

Что мы смогли достичь:

1) Создание новой модели компетенций в синергии (партнерстве) с бизнесом. В результате более валидные результаты оценки, активное участие в оценке всех сторон.

2) Рост уровня вовлеченности персонала, активности и вовлеченности руководителей во внутренние проекты. Фактор вовлеченности «Уверенность в руководстве и доверие» вырос с 68 до 75% в 2016 г. Фактор «Обучение и развитие» вырос с 63 до 67%.

3) «Отличная система профессионального развития» - одна из главных ассоциаций кандидатов с компанией STADA (по результатам исследования бренда работодателя, проведенного HeadHunter).

Читайте также: Измениться и преуспеть. Как в Группе компаний «МЕГАПОЛИС» выстроили систему управления персоналом

4) Система оценки персонала перестроена с экспертной на более удобную и прозрачную (по мнению сотрудников в том числе – по результатам внутреннего опроса, посвященного оценке персонала в 2017). Общая удовлетворенность процессом оценки после реформы выросла с 4,7 до 4,9 баллов из 7. Около 80% сотрудников считают, что процесс оценки персонала сейчас полностью справедлив, 64% считают, что проходить оценку стало намного удобнее. Порядка 82% сотрудников высоко оценили полезность оценочной встречи с руководителем (нововведение).

5) Стабилизация бюджета на внешнее обучение. Бюджет из года в год остается без изменений, качество программ меняется в лучшую сторону, как и удовлетворенность персонала.

6) Внутренние программы обучения перестроены по принципу непрерывного обучения, также фокус смещен с факта получения знаний на внедрение полученных знаний в работу.

7) «Навыковое» обучение полностью стало внутренним, ко внешнему обучению сотрудники обращаются для поиска новых идей.

Помог ли проект решить изначально поставленную задачу? Да, однозначно. Наша компания сейчас все больше и больше похожа на те организации, которые называются «самообучающимися». В процессах обучения и развития персонала стало гораздо больше доверия и стратегического партнерства между прямыми руководителями и HR. Мы видим рост количества вовлеченных в процессы, более активное и глубокое участие сотрудников даже в сложные и специфические вопросы – например, продвижения корпоративных ценностей, работы с проблемными факторами вовлеченности, продвижения бренда компании как работодателя.

Фото STADA

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательн а

Если в вашей компании были реализованы не менее интересные и эффективные проекты, расскажите о них на конференции WOW!HR2019