Дизайн топ-команды

В 2019 году радоваться своим новым масштабам и результатам будут те владельцы бизнесов и топ-менеджеры, которые смогут в овремя находить нужных людей, з аключать с ними ясный и глубокий контакт, с оздавать сонастроенные друг на друга управленческие команды, способные быстро изменять поведение в новых условиях.

Сколько же может стоить создание такой команды? Расчетами делится HR-эксперт Татьяна Чухутина . Берем для расчета случай, когда задача по созданию топ-команды доверяется не внутреннему HR, а внешним консультантам.

Читайте также: Какую пользу для команды могут принести настольные игры

Так, например, разработка подробного профиля компетенций для четырех позиций в топ-менеджерской команде, стоила генеральному директору региональной сети ресторанов (3500 сотрудников) 600 тыс. рублей (по 150 тыс. рублей за каждую должность). Дальше был запущен предварительный ассессмент каждого кандидата (80 тыс. рублей). Перед финальным интервью директор получал подробный отчет по человеку на 15-20 страницах. Всего было отсмотрено 11 человек за год и в итоге трое приняты на работу. Одна позиция – операционного директора, так и осталась не закрытой. Итого почти 1,5 млн рублей. И это еще не самый большой бюджет, который « сливается » в подобных случаях.

Да, именно «сливается», потому что купить правильное решение, даже за большие деньги, даже у продвинутых консультантов или у разработчиков гениальных оценочных тестов не получается. Выбирая нового члена команды, особенно значимого, каждый руководитель остается один на один со своим решением и ответственностью. И это невероятно трудно, даже если на руках подробнейший отчет о кандидате на 20 листах, купленный за большие деньги у профессиональных оценщиков.

82% управленческих назначений ошибочны, согласно Gallup management survey 2018.

Вернемся к первоначальной истории. Я уже более 10 лет сопровождаю такие интервью и помогаю генеральным директорам и собственникам формировать управленческие команды.

После первого совместного интервью стало очевидно, что все сводится к единственной проблеме – попытке генерального директора заглушить свои внутренние сомнения и страхи, получить от кандидата гарантии и уверенность. Вопросы звучали такие:

« А вдруг вы перестанете верить в продукт? Что вы обычно делаете, когда начинаете сомневаться в качестве продукта или услуг компании, которой управляете?»

«А вдруг вам не понравятся мои решения? Что вы обычно делаете, когда не согласны со своим руководителем?»

И так далее.

В этом случае (как и во многих других!) нужно помогать генеральному директору разобраться с тем, как устроена его личная внутренняя кухня принятия важных решений по людям:

– из каких ценностей собрана его личность;

– через какие фильтры он смотрит на кандидата;

– каковы его личные внутренние критерии выбора «своих» людей и как они соотносятся с критериями компании.

Основная цель такой работы – научить руководителя принимать нового человека в команду с глубокой внутренней уверенностью и устойчивостью, основываясь на стратегии, ценностях и смыслах.

Список компетенций и профиль никто не отменял, но это лишь 40% успеха. Остальные 60% – зависят от личности руководителя, от умения видеть и оценивать людей.

Многолетний опыт подтверждает, что только таким образом сформированная команда топ-менеджеров в состоянии воплотить в реальность амбициозную стратегию бизнеса, в значительной степени освободить руководителя от оперативного управления компанией, трансформировать бизнес и, при необходимости, вывести компанию из кризиса.

Привычный для многих подход, когда в режиме тушения пожара отделу персонала ставится задача найти, к примеру, финансового директора, уже не соответствует современным реалиям рынка. Справляться с неопределенностью и поддерживать при это высокий темп способна только команда, сонастроенных друг на друга, профессиональных управленцев, которые хотят и умеют играть «в долгую».

Для формирования управленческих команд в малом и среднем бизнесе, но особенно в крупных российских и иностранных корпорациях, я использую концепцию  дизайн-мышления (design-thinking). Чтобы раскрыть для читателя суть этой концепции, последовательно отвечу на три основных вопроса, которые она решает:

• Что такое дизайн-мышление и как его применить в HR?
• Кто такой топ-менеджер?
• Как подобрать и сформировать команду?

Итак, дизайн-мышление

Дизайн-мышление заточено на решение так называемых Wicked problems – запутанных, трудноразрешимых проблем. Это проблемы, не имеющие очевидного и простого решения, так как они обычно тесно переплетены с другими. Именно такие задачи встают сегодня перед HR в ходе поиска способов реализации амбициозных бизнес-стратегий или путей выхода из кризисных ситуаций.

«Дизайн-мышление» – это человеко-ориентированный подход к разработке инноваций, в основе которого умение выйти на глубинный уровень понимания потребностей и задач заказчика. Одним из основоположников философии дизайн-мышления считается американский ученый Герберт Саймон (Herbert Simon) (1916-2001) – ключевая фигура в таких областях, как искусственный интеллект, обработка информации, сложные системы. Именно он первым проанализировал природу организованной сложности, получив за свою работу Нобелевскую премию в 1978 году. Профессор Саймон уделял много времени исследованию вопросов, связанных с дизайном, то есть проектированием искусственной среды. В HR мы применяем дизайн-мышление для проектирования новых способов взаимодействия в команде, для дизайна таких отношений, которых в опыте собственника или генерального директора может быть никогда раньше не было. Поиск и подбор управленцев происходит уже с учетом этих преобразований, а не просто по профилю должности.

Кто такие топ-менеджеры?

Это люди, которые, владея огромным набором одновременно перекрещивающихся возможностей, умеют уловить ту единственную линию поведения и действия, которая, будучи подкрепленной внутренним стремлением, приведет их и компанию к наиболее полезному результату, позитивному, в том числе, и для окружающего социума: сотрудников, клиентов, представителей власти, друзей, членов семьи. Такой вдумчивый и ответственный подход лишает инвесторов и сотрудников чувства тревоги и неопределенности.

Неопределенность порождает неуверенность, девальвацию жизненных смыслов и их подмену чисто меркантильными интересами. Поэтому современному бизнесу нужны свои герои – люди, способные преодолевать шаблонные ограничения, находя опору в самих себе и своим примером демонстрирующие осознанный, лишенный громких, ничем не подкрепленных заявлений и «позы» труд.

Умение найти опору в самом себе является основной характеристикой топ-менеджеров будущего. Начиная искать топа, мы часто даже не представляем, чем он будет заниматься через полгода, но уже сейчас должны знать, какие качества оценить и как выбрать профи, чей вклад в развитие компании будет действителен и ощутим. Важнейший момент его поведения состоит в умении мобилизоваться и воплотить в жизнь новый способ действия. Они рискуют, но внутренняя уверенность и понимание стоящих задач, готовность к действию, позволяют им добиваться результата.

Как выбрать именно таких людей и сформировать из них сильную команду?

Обобщенный алгоритм работы в стиле design-thinking будет выглядеть следующим образом:

• Прояснить ключевую потребность заказчика (собственника или генерального директора).

Общая структура профиля топ-команды состоит из четырех групп системных компетенций и приведена на рисунке ниже:

• Прояснить ключевую потребность/мотивацию кандидата.

Для прояснения ключевой потребности (как кандидата, так и заказчика) используются два основных инструмента:

1. Ценностное интервью – поиск в опыте наиболее значимых моментов принятия решений, совершения трудного выбора и формирование своеобразного портфолио ценностных историй для каждой из сторон. Поиск совпадений по принципу: «О! И мне это тоже важно!»

2.  Структурированное интервью по модели CAR: Challenge (Задача), Action (Действие), Result (Результат).

• Спроектировать максимально широкое поле возможных стратегий, вариантов и решений, подходящих для той и другой стороны. Здесь часто может оказаться, что варианты сотрудничества не ограничиваются традиционным наймом и выходом на работу через две недели. Это могут быть совершенно нестандартные сценарии, которые завершаются трудоустройством в итоге, но через 3-6-12 месяцев.
• Выбрать ключевой, подходящий обеим сторонам сценарий.
• Продлить решение наиболее сложных, но не требующих оперативного вмешательства задач на необходимый срок в будущем.
  Другими словами, увидеть последствия и смоделировать план работы с ними. Каждой из сторон нужен «испытательный срок» и здесь проговариваются критерии оценки другу друга, проясняются ожидания и ключевые контрольные точки.

Вернемся к той ситуации, о которой шла речь в самом начале.

Смотрите также: Создание команды с нуля. Опыт Tele2

Чтобы избежать финансовых и временных потерь и сформировать управленческую команду для долгосрочного сотрудничества, необходимо:

1. подробно прорабатывать не только критерии и методы оценки, основные этапы конкурса, но и обязательно смоделировать предварительный дизайн новых отношений в команде с использованием четырех системных компетенций;
2. обязательно сопровождать процесс принятия решения не из экспертной, а из коучинговой позиции, помогая осознавать и уточнять критерии принятия решений.

Таким образом работодатель закрыл бы задачу быстрее, дешевле, но главное – успешнее.

Фото Pixabay

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна