Чем отличается работа HRD в малых, средних и крупных компаниях

Это универсальный специалист, который делает всё сам. Он публикует вакансии на hh.ru, проводит собеседования, адаптирует новых сотрудников, занимается кадровым делопроизводством (КДП). Последнее, кстати, иногда перекладывают на бухгалтерию. Именно ему поручают организовать корпоратив, иногда – разработать систему мотивации.

Так, HR-лидер в небольшой компании часто становится правой рукой собственника, совмещая профильные функции с задачами офис‑менеджера и бизнес‑ассистента. Из-за ограниченного бюджета ему приходится искать простые и недорогие решения: использовать бесплатные инструменты, полагаться на личные связи при подборе и придумывать нестандартные способы удержания людей.

У HRD появляется небольшая команда. Как правило, в ней есть рекрутер (иногда два) и кадровик (хотя его часто «приписывают» к бухгалтерии). Основная функция HR-лидера в средней компании – это организация процесса найма. Однако он сам занимается только ключевыми позициями, а остальное делегирует.

Фокус внимания начинает смещаться с «бумажной» работы и найма в сторону выстраивания HR-процессов и управления вовлеченностью сотрудников. HRD проводят опросы методом 360 градусов, анализируют причины увольнений. Их задача – выстроить систему управления кадрами.

В крупной компании HR-директор отходит от операционной деятельности: он не закрывает вакансии, а отвечает за ФОТ и его соответствие P&L (отчет о прибылях и убытках). У него большая команда – 30, 50, 100 человек и более – со сложной структурой. Есть отделы найма, обучения и развития (T&D), компенсаций и льгот (C&B), а также HR-бизнес-партнеры в функциональных подразделениях. HR-директору холдинга подчиняются HR-директора дочерних структур.

HRD в крупных компаниях должен быть сфокусирован на стратегических целях. Однако как минимум в половине организаций, особенно из госсектора и консервативных отраслей, HR-директор до сих пор воспринимается как кадровик, занимающийся наймом и увольнением. Но ситуация меняется: все больше топ-менеджеров понимают, что необходимо пересмотреть роль HR – c операциониста к стратегу и визионеру, помогающему компании достигать бизнес-целей.

HRD в крупном бизнесе – это двигатель трансформации компании, а не оператор конкретных процессов. В идеале – он становится стратегическим партнером бизнеса, а не функциональным исполнителем.

Есть отдельная категория компаний, который стремительно растут – за несколько лет превращаются из стартапа в среднюю, а потом и крупную компанию. Такое чаще всего происходит на ИТ-рынке.

Если бизнес растет в 1,5-2 раза ежегодно, топ-менеджеры, как правило, меняют HR-директора: специалист, который изначально закрывал вакансии, вряд ли сможет эффективно управлять HR-процессами в более масштабной организации. Другой вариант – привлечение консультантов, которые помогают HRD адаптироваться к новым реалиям. Если рост более плавный и контролируемый, то HR-директор может расти вместе с компанией – успевать адаптироваться, получая необходимые навыки и опыт.

Начиная карьеру в малом или среднем бизнесе, многие специалисты стремятся попасть в крупную организацию – это и есть вертикальное построение карьеры HRD. Но чтобы получить должность в корпорации, придется освоить новые навыки и изменить привычные подходы.

Прежде всего, нужно перестроить мышление. А именно: научится говорить на языке бизнеса, оперировать цифрами и фактами. Вместо «у сотрудников снизилась вовлеченность» нужно говорить: «мы теряем 15% прибыли из-за низкой производительности, вызванной неправильным распределением нагрузки».

Во-вторых, необходимо развивать навыки people management. Если в малой компании нужно уметь управлять собой, в средней – небольшой командой, то в крупной – целой структурой.

В-третьих, HR-директор должен владеть навыками управления изменениями – ведь именно он часто является их инициатором и проводником. Существуют различные методологии управления изменениями: ADKAR, модели McKinsey, Коттера и другие.

Кроме этого, HRD в крупной компании управляет не людьми, а цифрами: важно понимать, что такое P&L, как он формируется и как решения в рамках HR-функции могут влиять на этот показатель. Например, в ритейле важно управлять конверсией найма, в производстве – минимизировать простой смен из-за нехватки работников. Не обойтись и без HR-аналитики.

И последнее – HRD необходимо прокачать психологическую устойчивость. Работать в большой организации – непросто. Многие топ-менеджеры крупных компаний находятся на грани выгорания. Особенно тяжело приходится HRD в тех компаниях, где консервативные собственники и CEO, для которых HR – это до сих пор лишь отдел кадров.