«Бирюзовые» компании: с чего начинаются организации будущего

Резкий скачок популярности теории «бирюзовых» организаций (она же — теория спиральной динамики развития) в России произошел в связи с переводом работы Фредерика Лалу «Открывая организации будущего». Теория отлично подошла нескольким растущим и оформляющимся российским сообществам: «Живые города», Сколково, технопарки, бизнес-форумы, затрагивающие вопросы ценностей и др. О том, на каких принципах строятся такие организации, объясняет Евгений Дубовой , старший бизнес-консультант компании «Аптайм».

Вокруг «бирюзовых» много мифов и путаницы. Часть неразберихи ввел сам Лалу, не совсем точно переработав первоисточник (теорию К. Грейвза) и смешав два уровня спирали — желтый и бирюзовый . Часть продолжают вносить толкователи третьего, четвертого и последующих поколений, каждый из которых толкует модель, исходя из своей парадигмы мышления (или Ц-мема по Грейвзу).

Читайте также: Мифы о корпоративной культуре

Сейчас принято считать, что «бирюзовые» элементы в управлении и организации внутренних процессов могут позволить себе только крупные компании: большие банки или широко известные технологические IT-компании (типа Google). Но в действительности многое зависит от личного уровня зрелости лидера компании, его ценностей, взглядов на мир и способности привлечь сотрудников, разделяющих схожие ценности.

Зачастую инструменты «бирюзовой» организации легче использовать на самом старте компании. Так, например, считает совладелец и управляющий директор Модульбанка Олег Лагута: «Владелец компании должен рассказать сотрудникам о плюсах схемы и сам ее придерживаться с самого начала, например, мы в Модульбанке никогда не сидели в отдельных кабинетах, всегда работали рядом с сотрудниками».

В работе с бизнесом в разных отраслях — производство, ритейл, медицина или строительство — мы часто сталкиваемся с тем, что при организации своего бизнеса собственник акцентирует внимание не только на обязательные показатели по окупаемости вложений и доходности, но и на цели, ценности и корпоративную культуру своей компании.

Что же отличает «бирюзовые» организации, и какие «бирюзовые» инструменты управления применимы к небольшим компаниям?

Такие компании напоминают живой организм, их также называют «организации будущего» или «живые организации». Фундаментальными принципами их жизни являются:

1. признание, что у живой системы есть независимый «разум» или, иначе, принцип целесообразности. На базе этого убеждения формируется базовое чувство доверия к элементам живой системы (людям, процессам и т.п.) и становится возможным реализация принципа самоуправления. Слоган организаций «бирюзового» уровня: «Коллективный разум системы больше разума одного человека»;
2. признание, что у живой системы есть эволюционно-трансформирующееся предназначение , что позволяет системе становиться гибкой и адаптивной, как в продуктах, так и в способах организации и действиях;
3. интегральное мышление , которое не отрицает все предыдущие парадигмы с их убеждениями, взглядами и инструментами, а включает их в свою жизнь сообразно контексту. Это делает систему здоровой, целостной, объемной и позволяет даже малой численностью обрабатывать значимо большее количество взаимодействий с внешней средой (рынком, государством и т.п.).

Таким образом, поскольку «хороших» и «плохих» инструментов в «бирюзовом» мышлении нет, не существует «единственно верного пути». А инструментами «бирюзовых» компаний могут быть любые хорошо работающие и адекватные текущему положению дел подходы.

1. Главным «бирюзовым» инструментом смело можно назвать самого лидера компании , разделяющего ценности и принципы «бирюзовых» организаций. Его осознание себя, своей компании, ее миссии и отношения к людям, создающим компанию вместе с ним, и формируют «бирюзовую» среду организации .

Принципы и характеристики такого лидерства:

• Лидер — член команды. Преимущественная позиция — равный среди равных.
• Имеет личную миссию.
• Его движущая сила — любовь к людям и человечеству в целом. Проявляет заботу о человечестве в действиях, а не на словах.
• Не боится неизвестности, легко работает в условиях постоянных перемен.
• Говорит правду, конструктивно называет вещи своими именами.
• Легко оперирует различными точками зрения. Свободно интегрирует их в новый взгляд, подход, решение.
• Полностью принимает себя, других, ситуацию такими, какие они есть. Это позволяет ему действовать без осуждения, прямо и решительно, на «кончике контакта с реальностью». Каждому позволяет быть на работе тем, кто он есть на самом деле.
• Понимает вещи в их целостности, легко видит общую картину и то, что скрыто. Видит неявные взаимосвязи и непрямые влияния.
• Создает структуры, которые одновременно работают на разные логики и процессы.
• Культивирует осознанность и осмысленность в людях. Создает среду, которая формирует в людях зрелость и целостность, самоуважение и ответственность. Поощряет свободу выбора и ответственность за свой выбор.
• Способен одновременно видеть весь объем времени – ретроспективу, текущий момент и перспективу.
• Занимается организационной или личностной трансформацией: показывает возможности для перемен.
• Доверяет сам и формирует доверие в среде компании, как главную основу бизнеса.

2. С точки зрения организации структуры и процессов в «бирюзовых» компаниях хорошо работают:

• Холократические круги и ролевая структура.
• Сетевая (не путать с МЛМ) организация временных самоуправляемых команд.
• Формирование проектных, неформальных и виртуальных команд.
• Дробление сотрудников на малые группы (10-40 человек).

• Многоструктурные образования (различные принципы структурирования в разных частях бизнеса).
• Взращивание универсальных специалистов, которые осуществляют полный цикл основного бизнес-процесса.
• Отказ от формальных должностных инструкций.
• Поддерживающие индивидуальные коучинги и тренинги для людей и команд .
• Краудсорсинг.
• Хакатоны.

3. Гибкое планирование

4. Открытые для всех сотрудников (прозрачные) финансовые показатели бизнеса:

• Участие сотрудников разных уровней в принятии ключевых решений, например, на что тратить прибыль.
• Координация через представителей команд (они решают, как перераспределить ресурсы) и т.п.

В России «бирюзовый» метод пробуют в разной степени «ВкусВилл», «Фабрика Окон», «Аскона», Mindbox, банк «Точка», бухгалтерская компания «Кнопка», 2 ГИС, NPMгрупп, Сбербанк и т.д. И множество небольших компаний успешно внедряют отдельные инструменты и принципы «бирюзы» для гармоничного развития компании.

Фото Pixabay

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна