Бескрайний контроль: как не погрязнуть в микроменеджменте

Тема контроля очень популярна и востребована управленцами всех уровней. Мнения полярны — от жесткого отрицания до хвалебных песен о современных системах отслеживания. При этом под контролем персонала одни понимают мониторинг и администрирование, другие — управление производительностью, а третьи — тотальную слежку.

Мне наиболее близко понятие мониторинга в сочетании с непрерывной оценкой операций для совершенствования системы управления, нежели « подсматривание » за людьми. Почему так?

Читайте также: 7 симптомов микроменеджмента, или Доктор, это лечится?

Я точно знаю, что за почти каждым проявлением неэффективности людей стоит одна из четырех корневых причин:

• недостаток информации (не знаю, что это нужно и важно);
• несоответствие способностей и требований (не могу, не способен);
• дефицит знаний, умений или навыков (не знаю, как или не умею);
• неготовность исполнять поставленные задачи (не согласен с задачей или предложенным способом реализации).

С точки зрения здравого смысла, ни одна из этих проблем не лечится контролем. Скорее, эффективными в каждом случае будут:

• оценка и изменение существующей системы рекрутинга;
• мониторинг целеполагания и поддерживающих его внутренних коммуникации;
• настройка системы обучения в компании и ее корректировка в сторону формирования требуемых навыков на конкретных позициях;
• система правил и договоренностей, принятых в компании.

Мой управленческий опыт говорит о том, что такая работа позволяет концентрироваться на главном, не сваливаться в микроменеджмент и стимулирует к непрерывному совершенствованию системы управления и операций.

Итак, мониторинг ключевых показателей (как количественных, так и качественных) вместо традиционных инструментов детального контроля. В чем разница? Всего в нескольких ключевых моментах:

1. Контроль снижает персональную ответственность и не работает на осознанность и автономность. Он формирует привычку полагаться на внешнее, а не на внутреннее. Контроль закрепляет зависимую, детскую позицию как оптимальную модель поведения.

2. Тотальный контроль демотивирует, так как основан на дефиците доверия. Дефицит доверия тесно связан с базовыми человеческими страхами. А на страхе, на мой взгляд, можно построить устойчивую, но не самую гибкую и адаптивную модель управления. Однако, если мы создаем систему, в которой контрольные функции исполняет каждый, то менеджмент вырабатывает привычку искать и устранять проблемы системы управления самостоятельно.

3. Чрезмерное увлечение контрольными мероприятиями элементарно удорожает операции. Это люди и автоматизированные системы, чек-листы и те, кто их обрабатывает. Я уж молчу о транзакционных издержках, которые возрастают на стыке между теми, кто реализует контрольные функции и функциональными руководителями и менеджерами. Эти издержки сложно измерить, но «на кончиках пальцев» всегда чувствуешь, сколько времени уходит на непродуктивные коммуникации , на проверку и обратную связь по ее результатам, как меняется в худшую сторону скорость принятия решений и уходит драгоценное время. А еще обилие контуров контроля мешает фокусировке на главном — продукте и ценности, которую он создает.

Резюмируя, кратко сформулирую свой рецепт эффективной системы контроля. Предлагаю концентрироваться на:

1. Системном и регулярном поиске причин неисполнения задач и их устранении — то есть на непрерывном совершенствовании операций и вовлечении людей в поиск и устранение ошибок системы.

2. Встраивании системы мониторинга в операционное управление и формировании привычки работать с отклонениями у сотрудников на всех уровнях и во всех ролях без исключения.

3. Вовлечении людей в создание правил, развитии культуры исполнения договоренностей в команде и поощрении этой модели поведения.

4. Ясном, прозрачном целеполагании для каждой функции и роли и общей информационной открытости внутри компании.

5. Выстраивании внутренних коммуникаций с опорой на безоценочную обратную связь о качестве управления операциями.

И наконец, самое главное. Здравый смысл и опыт говорят мне, что 95% людей хотят работать эффективно и качественно, хотят быть полезными и востребованными , и делают максимум из возможного, чтобы быть такими. Главное, что придется «отпустить» при этом руководителю — собственное эго.

Смотрите также: Видеоконтроль качества бизнес-процессов

Доверие формирует осознанных автономных сотрудников. И не управление, а построение взаимоотношений с такими людьми требует уже иной модели поведения руководителя. Такие люди задают больше вопросов, требуют смысла в своих действиях и не готовы к бездумному «от забора и до обеда». Они часто сложны в коммуникациях и неудобны, но именно такие люди и создают несокрушимый бизнес. А раз так — больше доверия. И тогда точно появится больше времени и возможностей для самого важного.

Фото Pixabay

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна